대중문화와 경영혁신

한국기업이 선진 혁신기법을 도입하는 과정은 우리가 서구 문화를 도입하는 흐름과 비슷하다. 서구에서 유행하는 대중문화가 우리에게 수용되기 위해서는 한국화의 단계를 거쳐야 하듯이, 경영혁신 기법을 성공적으로 도입하기 위해서는 이를 토종 기법으로 탈바꿈시켜야 한다. 
  
오늘날의 기업 환경은 생산과 소비의 국경이 무너지는 글로벌화, 공급자 중심의 환경에서 소비자 주권이 더욱 커지는 수요자 경제, 기존 시장의 경계를 넘어서까지 경쟁이 대두되는 산업간 컨버전스 현상 등으로 요약할 수 있다. 즉 무한 경쟁의 시대인 것이다. 따라서 어느 나라에 위치한 기업이건 경영혁신은 선택이 아닌 필수과목이 되었다. 더욱이 한국기업은 IMF 외환위기를 거치면서 경영혁신에 대한 열기가 급속히 뜨거워졌다. 

최근에는 혁신 열기가 워낙 강하다 보니 경영자 입장에서는 가만히 있으면 도태될 것 같은 느낌이 들기도 하는 모양이다. 그래서 필요성을 따져보지 않고 유행에 의해 혁신기법을 도입하는 한국기업이 매우 많아졌다. 실제로 유명한 조직이론가인 디마지오와 파월(Paul DiMaggio, Walter Powell)은 기업의 의사결정이 항상 합리적인 것은 아니라고 했다. 오히려 주변의 다른 기업들이 하는 것을 보고 무조건적으로 따라 하거나 유행에 편승하면서 안도감을 누리는 기업이 많다는 것이다. 요즈음 한국기업의 경영혁신에 대한 열기에는 이러한 요소가 분명히 존재한다. 또 경영철학자인 피터 드러커(Peter Drucker)는 경영자들은 15세 소녀 같이 유행에 민감해서 다른 회사들이 새로운 경영혁신 기법을 사용하는 것을 보면 이를 자기 회사에도 적용하고 싶어한다고 말했다. 즉 유행하는 혁신기법을 모방하는 경우가 많다는 것이다. 
  
  
서구 혁신기법의 빈번한 도입 
 
실제로 선진국에서 유행한 혁신기법은 2~3년 정도의 시차를 두고 우리나라에 그대로 도입되는 경우가 많다(<그림> 참조). 최근 우리나라에서 가장 인기를 끌고 있는 혁신기법인 6시그마는 1980년대 후반 미국 기업에 도입되어 2000년에 피크를 이루었다. 우리나라에서는 2000년 이후 본격적으로 도입되면서 최근까지 그 열기가 식지 않고 있다. IT를 바탕으로 발전하여 1990년대 말 미국에서 선풍적인 인기를 끌었던 전사적자원관리(ERP) 기법도 우리나라에서는 2년 정도 뒤에 확산되었다. 최근까지 화두가 되었던 고객관계관리(CRM) 기법도 마찬가지다. 
 
하지만 국내 연구기관의 조사에 따르면 이처럼 선진 혁신기법을 도입한 회사 10개 중 7개의 기업이 애초에 원했던 성과를 얻지 못한다고 한다. 이것은 서구 기업의 경영 방식, 사업 특성, 조직 문화 속에서 탄생한 혁신기법이 우리 기업의 시스템과는 맞지 않기 때문이다. 
  
  
혁신기법과 대중문화의 생성과 전파 
 
사실 혁신기법이 우리 기업에서 정착되기까지는 생성, 확산, 전파, 수용의 단계를 거치게 되는데, 혁신기법의 벤치마킹이 실패하는 것은 이 과정에서 현지화의 어려움을 겪고 폐기되기 때문이다. 재미있는 것은 이러한 과정이 서구의 대중문화가 생성되어 우리나라에 수용되는 흐름과 매우 유사하다는 사실이다. 따라서 대중문화의 프로세스를 잘 관찰하면 경영혁신을 도입하여 성공적으로 정착시키기 위한 시사점을 도출할 수 있다. 여기서는 최근 대중문화에서 두각을 나타내고 있는 힙합(랩) 음악을 현재 한국에서 가장 각광 받고 있는 혁신기법인 6시그마와 비교하여 경영혁신의 벤치마킹에서 주의할 점을 알아본다. 
  
  
● 아래로부터의 생성 
 
힙합은 1970년대 뉴욕에서 흑인 DJ들이 파티나 클럽에서 간주 부분을 즉흥적으로 반복해서 틀어주던 것이 인기를 끌며 시작되었다. 당시 DJ들은 은유와 운율에 맞도록 즉흥적인 가사를 붙여서 서로의 랩 실력을 과시하는 시합(Battle)을 하기도 하였다. 이와 같은 힙합의 즉흥성은 아프리카 흑인들의 음악인 재즈의 특성을 그대로 이어받은 것이다. 이처럼 힙합 음악은 흑인 언더그라운드 밴드들을 중심으로 뉴욕의 길거리에서 활동이 이루어지다가 1978년 Sugerhill Gang이 “Rapper’s Delight”라는 앨범을 발매하면서 본격적으로 발전하게 되었다. 
 
6시그마의 탄생은 1979년 모토롤라에서 품질 문제를 해결하기 위한 노력에서 시작되었다. 당시 모토롤라는 불량품을 고치는데 연간 매출액의 10% 정도까지 지출하고 있었다. 따라서 불량품 발생의 원인을 규명하려는 노력과 고품질 제품을 생산하는 방법에 관한 연구가 현업에서 계속되었다. 이러한 배경 하에 엔지니어인 스미스(Bill Smith)는 생산 공정 중 결함이 생겼던 제품이 품질 불량의 가능성이 높고 소비자 불만도 많다는 사실을 밝혀냈다. 따라서 결함을 발견하고 시정하는 방식보다는 설계와 제조 공정의 개선을 통해 결함을 예방하는 것이 더 낫다는 결론에 도달한다. 이후 마이클 해리(Michael Harry)의 주도로 체계적이고 과학적인 분석 시스템을 개발하여 6시그마 기법을 구체화하게 된다. 1987년부터는 이렇게 만들어진 6시그마 기법을 전사적으로 확산해 나가게 된다. 
 
요컨대 힙합 음악이 뉴욕의 언더그라운드 밴드들에 의해 아래로부터 자연스럽게 탄생한 것처럼 6시그마 혁신기법도 당시 모토롤라 경영에서 핵심적으로 대두된 품질 문제를 해결하려는 노력에 힘입어 자생적으로 발생한 것이다. 더욱이 6시그마 기법은 제품 품질이 핵심적 경쟁요소인 모토롤라의 사업 특성, 많은 엔지니어를 보유한 조직 구성, 기업 내에서 중요시 되던 수리적 사고방식 등이 자연스럽게 어우러져서 만들어지기 쉬웠던 것이다. 즉 서구의 혁신기법은 경영 활동의 산물로서 필요에 의해 자연스럽게 생성된 것이다. 
  
  
● 시대적 필요에 의한 자연스런 확산 
 
흑인 사회를 중심으로 힙합이 높은 인기를 누리게 되면서 흑인 음악을 전문으로 발매하는 음반사가 만들어지고, 랩 음악은 더욱 발전하게 된다. 더욱이 사회비판을 담은 힙합 음악은 당시 미국 하류층의 다수를 차지하던 흑인들의 목소리를 대변했던 것이다. 가령 Public Enemy라는 밴드는 흑인인권운동의 영향을 받은 가사와 짙은 정치적 성향으로 주목을 받았다. 마력과 같은 힘으로 흑인들을 매혹시킨 랩 음악은 이후 백인 밴드인 Beastie Boys나 Eminem 등의 활약에 힘입어 백인 젊은이에게도 퍼지게 된다. 
 
한편 1980년대 일본기업이 고품질 제품으로 세계 시장을 선도하면서 미국기업의 경쟁력은 상대적으로 약화되었다. 그래서 미국 정부는 자국 기업의 품질 향상을 장려하기 위해 ‘말콤 볼드리지(Malcome Baldrige) 국가 품질상’을 제정했다. 모토롤라는 6시그마 기법으로 품질 향상과 높은 경영성과를 달성하면서 1988년 이 상을 최초 수상했다. 당시 제품의 품질 개선에 몰두하던 미국기업들은 모토롤라로부터 6시그마 기법을 받아들인다. 우선 사업 분야가 비슷했던 텍사스인스트루먼트가 1988년 도입하고, 6시그마를 설계했던 마이클 해리를 영입한 ABB가 1993년 6시그마를 배우기 시작했고, 1995년에는 GE, 1996년에는 폴라로이드사도 이를 수용했다. 
 
저항적인 힙합이 사회적 불만이 많은 흑인들에게 자연스럽게 확산된 것처럼, 6시그마 기법은 1980년대 말 일본기업에 뒤쳐진 품질 경쟁력을 회복하려는 미국기업에게 안성맞춤이었다. 특히 미국기업들은 모토롤라에서 6시그마를 체계화시켰던 엔지니어들을 스카우트하고 사업적 관계를 맺으면서 파견 등에 의해 직접 배워 왔다. 그 결과 빠른 기간 내에 확산 됐던 것이다. 더욱이 다른 미국기업들도 모토롤라와 기업 시스템이나 조직 문화가 유사했기 때문에 상대적으로 적응 기간이 짧아 빨리 성과를 낼 수 있었던 것이다. 
  
  
● 팔로워(Follower)에 의한 위로부터의 전파 
 
1990년대 한국 음악계는 서태지와 아이들이 나타난 이후로 댄스 음악이 인기를 끌었다. 동시에 음반 기획사가 오디션을 통해 신인가수를 선발하여 훈련시킨 후에 음반을 내는 시스템이 도입되었다. 이때 레퍼토리를 넓히는 차원에서 미국에서 한창 인기를 얻고 있는 랩 음악을 조금씩 도입하게 된다. ‘현진영과 와와’, 신해철, 듀스 등 유명가수가 댄스 음악 중간에 랩을 삽입한 것이 초기 힙합의 도입이다. 미국에서는 언더그라운드 밴드에 의해 넓은 저변을 확보한 후 ‘오버그라운드’ 가수들이 출현했지만, 우리나라는 오버그라운드 가수들이 서구의 유행 음악을 소개하는 차원에서 힙합을 시작한 것이다. 
 
1990년대 중반 한국의 경영 환경이 글로벌화되면서 서구의 여러 기업들을 배우려는 노력이 일어났다. 특히 다양한 사업 분야를 영위하던 한국기업들은 다각화 기업인 GE의 높은 성과에 매료되어 GE를 배우기 위해 노력했다. 그 과정에서 GE의 높은 성과의 핵심으로 알려진 6시그마를 배우기 시작한다. 드디어 1996년 LG전자와 삼성SDI를 필두로 많은 한국기업이 6시그마를 도입한다. 몇몇 회사는 경쟁사가 도입하기 때문에 뒤지지 않으려고 도입했고, 다른 회사는 유행을 따르다 보니 들여오게 되었다.  
 
한편 일본에서는 1997년 소니가 미국기업을 배우기 위해 당시 가장 인기를 끌던 미국의 혁신기법인 6시그마를 도입했다. 미국기업에 추월된 일본기업의 위기감에서 나온 결단이었다. 
 
오버그라운드에서 먼저 도입되어 퍼진 힙합 음악처럼, 한국기업이 6시그마 기법을 도입할 때도 역시 조직 상층부로부터 먼저 추진되었다. 하지만 초기에 6시그마를 도입한 기업들은 단기간에 성과를 보지 못한 것으로 알려졌다. 서구 기업의 경영 방식, 사업 특성, 조직 문화에 적합한 형태로 탄생한 혁신기법이 우리 기업의 시스템과 맞지 않았기 때문이다. 이것은 일본도 마찬가지다. 소니 역시 도입 4년 만인 2001년 전면적으로 추진해 오던 6시그마를 별도로 추진하던 ISO9000 운동과 통폐합했다. 미국기업과의 문화적 차이로 뚜렷한 성과를 내지 못했다고 판단했기 때문이다. 미국에서 랩 음악을 하는 가수들은 흑인가에서 태어나 랩과 함께 성장한 사람들이지만, 유명가수가 되어 랩을 배운 한국의 가수들이 진정한 힙합 음악을 할 수는 없는 것이다. 마찬가지로 데이터에 기반을 둔 명확한 목표 설정, 성과 지표의 공유, 성과에 따른 차등적 보상 등 제반 여건이 갖추어져야 성과가 나는 6시그마 기법을 무조건적으로 도입한 한국기업이 시행착오를 겪은 것은 당연한 결과로 보인다. 
  
  
● 창조적 변용에 의한 현지화 
 
1990년대 초 힙합의 확산기를 맞이해 많은 한국 젊은이들이 랩 음악을 즐기게 되었다. 어려서부터 힙합을 듣고 자랐던 이들은 밴드를 결성하기에 이르렀다. 이들은 대학이나 통신 동아리를 통해 만나 홍대 근처의 클럽에서 언더그라운드 밴드로 활동하기 시작한다. 가리온, CB Mass, MC Sniper 등이 그 주인공으로 이들은 수준 높은 음악으로 음반을 제작하여 오버그라운드로 나오기 시작했다. 이제 한국에서도 언더그라운드에서 실력이 검증된 밴드들을 중심으로 음반을 제작하기 시작한 것이다. 물론 이들의 음악도 미국 본토의 힙합 음악과 완전히 똑같지는 않다. 언어나 인종적 특성 등 기본적인 발성의 조건이 다르기 때문이다. 하지만 단순히 그들을 카피하는 것은 아니다. 오랜 세월 랩을 흥얼거리면서 자기만의 발성법을 익혔기 때문에 나름대로 독특한 노하우를 갖게 되었다. 
 
6시그마 창시자인 마이클 해리는 작년 ‘6시그마의 본산지는 미국이었지만 3세대 6시그마를 선도해 나갈 곳은 한국’이라고 했다. 이처럼 한국을 3세대 6시그마 운동의 공식 출범 지역으로 선택한 것은 LG전자, 삼성전자, 포스코 등 우리 기업의 6시그마 성과가 그만큼 뛰어났음을 반증하는 것이다. 그러나 한국에서 6시그마 기법을 성공적으로 도입하여 경영혁신에 성공한 기업들은 미국기업과는 다른 방법으로 6시그마를 활용한다. 미국기업은 품질 문제를 해결하기 위한 방편으로 6시그마를 활용한다. 하지만 LG전자를 비롯하여 삼성SDI 등에서 6시그마는 본래의 기능 외에 다른 기능으로 활용된다. 일례로 이들은 6시그마 용어로 커뮤니케이션을 해서 조직 구성원간의 의사소통을 원활하게 하여 의사결정을 빠르게 하는 효과를 본다. 즉 6시그마가 문제해결 기법으로 기능하기보다 조직원들을 하나로 뭉치게 하는 의사소통의 도구가 된 것이다. 6시그마 기법을 경영에 오랜 기간 적용하다가 우리에게 적합한 형태로 발전시킨 것으로 볼 수 있다. 
 
사실 혁신기법이 효과를 내기 위해서는 기업의 언더그라운드라고 할 수 있는 조직 하부까지 그 기법의 철학과 방법론 등을 전반적으로 현지화해야 한다. 그렇기 때문에 한국의 혁신기업들이 6시그마를 도입하여 성과를 내기까지 5년 이상이 걸린 것이다. 하지만 기업이 속한 국가적, 문화적, 사업적 특성으로 인하여 근본적으로 고칠 수 없는 부분이 있다. 그러므로 모든 혁신기법은 원조와 다른 형태로 발전될 수밖에 없다. 거꾸로 말하면 혁신기법의 도입이 성공하려면 이러한 방법을 찾는 것이 중요하다. 소니가 6시그마 도입 4년 만에 추진 방식을 바꾼 것도 서구식 성과주의와는 거리가 있는 자신들의 체제에 맞는 방식으로 재설계하려고 했기 때문이다. 
  
  
서구 혁신기법의 한국화가 중요 
 
재즈 색소폰 주자 이정식은 재즈를 독학으로 마스터했지만, 재즈의 본고장에서 거장들과의 녹음 작업을 통해 미국에서도 극찬을 받았다. 루이 암스트롱 등 전설적인 재즈 뮤지션들만이 섰던 뉴욕의 ‘블루노트’ 무대에서 한국인 최초로 연주했다. 그의 연주를 들어본 미국 사람들이 공통적으로 하는 말은 ‘우리의 연주와는 다른 무언가가 있다’는 것이다. 처음에는 미국의 거장들을 그대로 모방했지만 점차 자기만의 스타일을 갖게 된 것이다. 마치 도제가 스승을 그대로 모방하다가 자기만의 방식을 개발하는 순간 마이스터가 되는 원리와 같다. 1999년 발매한 음반 ‘화두’는 우리나라의 시대별 대표 가요를 재즈로 연주해서 일반인들과 전문가 모두에게 호평을 받았다. 돈도 되지 않고 자신을 알아주지도 않는 재즈의 기반이 황폐한 우리 사회에서 재즈 연주가로 살아가기란 쉬운 일이 아니었다. 그때마다 연주를 계속하게 했던 것은 재즈가 재미있고 자신의 음악이 발전하고 있다는 사실이었다. 
 
경영혁신도 이와 다르지 않다. 선진 혁신기법을 오랜 기간 모방하다 보면 실행 과정에서 우리만의 스타일과 논리가 생겨난다. 대만과 일본 기계를 들여와서 반도체를 만들었지만 그들과는 다른 방식으로 생산을 해서 세계 최고의 생산성을 올린 한국 반도체 산업의 사례처럼 말이다.  
 
곧바로 성과가 나지 않는다고 유행하는 또다른 기법을 채택하는 기업이 많다. 그러나 우리와 다른 컨텍스트에서 생성된 기법이 우리 기업에서 적응화되기 위해서는 최소한의 시간이 필요하다. 우리가 서구의 힙합, 재즈, 록을 우리 것으로 만드는데도 어느 정도 시간이 걸렸다. 사실 흑인들의 사회비판 속에서 생성된 힙합, 미국 남부 흑인 노동자들이 피로를 풀면서 연주하다 만들어진 재즈와 블루스, 1960년대 말 반전과 사회비판 속에서 탄생한 펑크와 록 등 서구의 대중음악은 시대 환경의 산물이었다. 마찬가지로 대부분의 혁신기법도 경영 환경의 산물인 것이다. 
 
이제 한국기업의 경영혁신은 서구의 것을 들여와 재창조한 대중문화의 사례를 본받아야 한다. 과거 일본이 서구의 통계적 품질관리 기법을 일본 문화와 결합하여 TQM으로 발전시켜 독창성을 창조해 엄청난 성과를 얻은 것처럼 말이다. 지금 한국기업은 기로에 서있다. 삼성전자, LG전자, 현대자동차, 포스코와 같은 글로벌기업이 출현하였지만 아직은 안심할 수 없는 수준이다. 서구의 선진 기업을 추월하기 위해서는 그들에게는 없는 것을 발전시켜야 한다. 바야흐로 경영혁신의 한국 모델을 창조해 낼 때다. -끝- 

[자료:2005.07.08 | 주간경제 840호]