비즈니스 리더십의 키워드

타임지는 1999년 20세기를 움직인 20인의 비즈니스 리더들을 선정하였다. 선정된 리더들은 자신의 경영 철학을 정립하고 이를 꾸준히 실천함으로써 초일류 조직을 만들어 냈다는 평가를 받고 있다. 이러한 비즈니스 리더들이 가지고 있는 특징들을 사례 중심으로 살펴보고, 우리에게 주는 시사점을 도출한다. 
  
환경 변화가 가속화되고, 그 변화의 내용도 매우 다양해짐으로써 리더십의 중요성이 더욱 부각되고 있다. 경쟁 환경에서 조직이 적응하고 성공하는데 도움이 되는 의사결정 책임을 가지고 있는 사람들이 바로 리더이기 때문이다.  
 
타임지는 1999년 6월에 20세기를 움직인 20인의 비즈니스 리더들(Builders and Titans)을 선정하였다(<표> 참조). 선정된 리더들은 자신의 경영 철학을 정립하고 이를 꾸준히 실천함으로써 초일류 조직을 만들어 냈다는 평가를 받고 있다. 그렇다면 이들의 리더십은 어떠한 특징을 가지고 있는 것일까? 
  
1. 고객의 관점에서 출발한다 
 
선정된 비즈니스 리더들의 특징 중 하나는 고객을 중시하고 고객의 관점에서 사업을 전개했다는 점이다. 즉, 고객이 있어야 기업이 존재할 수 있다는 것을 인식하고 기업 관점이 아니라 외부에서 안을 들여다보는 시각을 가짐으로써 고객을 위한 가치를 창출할 수 있었다. 
 
이탈리아계 이민 2세인 「지아니니(Giannini)」는 1904년 샌프란시스코에서 다수의 대중을 위해 봉사한다는 생각을 가지고 이탈리아 은행(Bank of Italy)을 설립하였다(1930년 ‘Bank of America’로 개명). 그는 소외계층인 농어민, 신규 이민자에게도 대출을 했기 때문에 설립 초부터 많은 주목을 받았다. 사업이 어려우리라는 예상을 뒤엎고 승승장구하던 그는 1906년에 발생한 샌프란시스코 대지진으로 인해 큰 위기를 맞았다.   
 
예금을 빼겠다며 몰려든 군중들을 보고 두려움을 느낀 타 은행 경영자들은 6개월간의 지불정지를 제안하였다. 그러나 그는 “6개월 후에는 우리가 서비스를 제공해야 할 고객이 존재하지 않을 것이다”라고 말하면서 북쪽 해안에 임시 영업소를 개설하고 이름과 서명만으로 주택 복구비 등을 신속하게 대출해 주었다. 이는 금고 속의 돈은은행이 아니라 고객을 위해 존재한다는 그의 평소 지론을 실행한 것이다. 이를 통해 지아니니는 고객과 “재난 속에서도 믿을 수 있는 은행”이라는 탄탄한 신뢰 관계를 구축할 수 있었다. 또한 그는 주택 대출, 자동차 대출 등 다양한 형태의 신용 대출을 활성화시켰고, 영화, 캘리포니아 와인 등 그 당시 미개척 산업에도 자금을 지원하였다. 월트 디즈니의 백설공주에 200만 달러를, 그리고 성공적 건축이 어려울 것이라고 평가받은 금문교 설립에 600만 달러를 대출해 준 사람도 그였다.  
 
타 은행 경영자들이 위기 상황에서 고객보다 은행을 먼저 생각했지만 지아니니는 고객을 먼저 생각했다. 그렇기 때문에 오히려 위기 속에서 기회를 포착하여 세계 최대 규모의 은행을 만들어 낼 수 있었던 것이다.   
 
「포드(Ford)」가 1914년에 어떤 직종이든, 어떤 조건에서든 일당 5달러를 최저 임금으로 하는 일종의 이익배분제를 발표한 것은 내부 고객인 구성원 관점에서 의사결정을 내린 사례라 할 수 있다. 포드가 도입한 새로운 이익배분제는 이익이 날 때까지 기다리는 것이 아니라 미리 이익을 어림잡아 반년 이상 회사에서 일해온 사람들에게 임금에 몇 가지 조건을 고려한 액수를 더한 것이었다. 기본 임금과 추가적인 이익 분배금을 더하면 최저 일당이 5달러였다. 기존 근로자의 평균 임금인 2불 34센트보다 2배 이상 높은 금액이었다.   
 
물론 포드가 최초로 근로자에게 상응하는 이익을 분배한 이러한 행동은 순수한 이타적인 행위라고 말할 수는 없다. 그는 먼저 구성원을 배려하여 임금을 높여주면 그들의 의욕과 생산성이 높아지고, 이직률도 크게 개선될 것이라고 생각한 것이다. 실제 이 제도가 1차적으로 실행에 옮겨진 1914년의 경우 포드사의 이직률은 370%에 달했다. 따라서 14,000여명의 직원을 고용하고 있었던 포드가 동일 수준의 인력을 유지하기 위해서는 일년에 약 53,000명 정도를 고용해야 했다. 그러나 임금 제도를 개선한 이후 이직률이 크게 하락하면서, 1915년에는 6,508명만 고용하면 되었다.   
  
2. 새로운 시장 기회를 창출한다 
 
선정된 대다수의 리더들이 가지고 있는 특징 중의 하나는 기존 시장에서 채워지지 않는 필요를 발굴하여 사업으로 연결하거나, 숨은 트렌드를 경쟁자와 소비자보다 앞질러 예측하여 기회를 창출했다는 것이다. 즉, 정해진 시장에서 경쟁자를 이기는 것이 아니라, 경쟁자들의 활동과는 다른 방식을 모색하고 새로운 시장을 창출함으로써 경쟁이 없는 블루 오션을 만들어 낸 것이다. 
 
「윌리암 레빗(William Levitt)」이 창출한 레빗타운(Levittown)을 살펴보자. 그는 제 2차 세계대전에서 돌아온 수 천명의 미군 병사들의 가족들에게 편안한 주거지를 제공하는 것이 필요하다고 생각했다. 그리고 이를 위해서는 도심이 아닌 교외 지역에 다량의 주거지를 건설해야 한다고 판단하였다. 물론 교외 지역에 주거지를 짓는 것은 쉬운 일이 아니다. 우선 가정마다 자가용이 필요했다. 도로 계획을 포함한 각종 유틸리티 혜택도 큰 관건이었다. 또한 정부 차원에서의 믿을 수 있는 주택자금 대출 제도가 제공되어야 했다. 이러한 문제가 해결되지 않는다면 도시 거주자가 교외로 옮겨 살 까닭이 없었다. 레빗은 이러한 문제를 해결하고 모든 국민들이 값싸게 집을 구입할 수 있는 방안을 만들어 냈다. 
 
그는 저렴한 가격의 주택을 제공하기 위해 집을 한 채씩 차례로 짓는 대신 자동차 회사에서 자동차를 만들듯이 27단계의 조립 과정을 통하여 집을 만들어 내는 능률적인 조립식 방법을 채택하였다. 다른 건축업자가 평균 1년에 다섯 채의 집을 지었다면, 이런 방법을 통해 그는 하루에 30채의 집을 건축하였다. 레빗은 1947년에서 1960년 초까지 4만 6천 채 이상의 주택을 공급하였다. 레빗은 대량 생산의 건축 방식을 창안함으로써 다수의 미국인들이 내 집 마련의 꿈을 실현할 수 있도록 하였고, 동시에 도시 근교의 생활 문화를 완전히 바꾸어 놓았던 것이다.  
 
레빗 외에도, 국제 민간항공을 개척하여 팬암을 한때 항공업계의 주역으로 성장시킨 「후안 트립(Juan Trippe)」, 워크맨을 개발하여 소니 브랜드를 전 세계에 인식시킨 「모리타 아키오(Akio Morita)」도 새로운 시장 기회를 창출한 리더라 할 수 있다.  
  
3. 새로운 상황에 대해 신속하게 학습하고 대응한다 
 
환경은 끊임없이 변화하고 있고, 기업들도 싫든 좋든 변화를 겪고 있다. 기업이 이러한 변화에 적절히 대응하지 못한다면 결국 기업은 쇠퇴의 길로 접어들 수밖에 없다. 선정된 리더들은 변화 방향 및 새로운 상황을 신속하게 인식/학습하고, 이에 대한 적절한 대응 방안을 마련하는 특징을 보이고 있다.  
 
생존하고 있는 리더로는 유일하게 선정된 「빌 게이츠(Bill Gates)」를 보자. 사실 그는 위대한 발명가나 연구자라고는 말할 수 없다. MS(Microsoft)의 대히트 작품으로 알려진 DOS, WINDOWS, Internet Explorer 등은 원래 빌 게이츠나 MS의 발명품이 아니다. 그러나 그는 컴퓨터 세계에 대해 누구보다 더 정확한 안목을 가지고 상황 변화에 맞춰 남보다 탁월한 선택을 하였다. 또한 거기에 만족하지 않고 독자적인 개발을 진행함으로써 MS를 초일류기업으로 성장시켰다. 아직도 그는 MS의 향후 방향 설정을 위해 일년에 2번 작은 별장에 일주일간 칩거하면서 컴퓨팅과 비즈니스 관련 수백 편의 자료와 R&D 아이디어를 분석하면서 다가오는 변화 가운데 어떤 기회를 포착할까를 고민하는 ‘생각 주간(Think Week)’을 가지고 있다.  
미식축구 붐을 일으킨 「피트 로젤(Pete Rozelle)」은 스포츠 환경의 변화를 적절하게 인식하고 대응한 성공 리더이다. 대학 졸업 후 체육교사로 근무하던 그는 스카우트 제의를 받고 LA Rams에서 일하게 된다. 뛰어난 홍보 능력을 발휘함으로써 그는 31살에 젊은 나이에 LA Rams를 관리하는 GM(General Manager)이 된다. 피트 로젤의 경영 능력은 1960년 33살의 젊은 나이에 NFL 위원장(Commissioner)에 당선되면서 더욱 빛을 발하기 시작한다.   
 
피트 로젤은 풋볼 경기를 스포츠 시합이라고 보지 않고 TV 패키지로 간주하였다. 따라서 그는 각 구단이 개인적으로 홍보하고 방송권을 따내는 것을 폐지하고 NFL이 전체적으로 관리하는 방안을 모색하였다. 즉, 그는 NFL을 스포츠 및 엔터테인먼트 조직을 망라하는 최강의 단체로 만들었고, 수입의 60~70%를 전체 구단에 고루 배분함으로써 소도시 구단도 안정적으로 구단을 운영할 수 있도록 하였다. 또한 그는 양대 리그를 통합하여 1967년부터 슈퍼볼 게임을 개최하였다. 
 
미국에서 풋볼이 최고의 인기를 누리고, 슈퍼볼이 최고의 시합이 된 것을 피트 로젤 혼자의 힘만으로 이루었다고 말할 수는 없지만, 변화의 흐름을 읽고 이정표를 세우며 하나씩 실천해 나가는 파워와 추진력은 인정할 수밖에 없을 것이다.   
 
4. 건강한 기업 문화를 구축한다 
 
조직 문화는 조직 구성원들에게 공유된 암묵적 가치와 가시적 행동양식을 의미한다. 성공하는 기업은 회사의 문화적 일체감을바탕으로 차별적 경쟁력을 확보하고 있다. 그렇기 때문에 선정된 리더들은 건강한 문화를 형성하고 구성원들을 바람직하게 변화시키는데 중요한 역할을 수행한 특징을 보이고 있다.  
 
「샘 월튼(Sam Walton)」은 1962년 남부 아칸소 주 로저스에 월마트 1호 점을 오픈하였다. 창업 10년 만에 샘 월튼은 50개의 월마트 매장과 11개의 잡화점을 통틀어 연 매출 8천만 달러의 사업을 이루었다. 하지만 비슷한 시기에 개장하여 500개 매장에 연 매출액 30억 달러 규모인 K-Mart에 비하면 아직 소규모라고 할 수 있었다. 그러나 그는 1990년 숙적 K-Mart를 제치고 326억 달러의 매출액을 기록하였고, 불과 5년 뒤에는 K-Mart를 세 배 이상 차이로 따돌렸다. 
 
경쟁에서 샘 월튼이 압승을 거둘 수 있었던 배경에는 그의 꿈과 비전과 가치를 이해하고 따랐던 임직원들이 싼 가격과 재미있는 매장 분위기라는 사업 전략을 실행했기 때문에 가능했다. 예를 들어, 네브래스카 주의 월마트 매장 직원들은 쇼핑카트 운반팀을 만들어 경축일 퍼레이드 때 카트 옮기기 묘기를 선보였다. 그리고 조지아 주에서는 그 고장 특산물 축제인 어윈 카운티 고구마 축제에 참가해 과일과 채소를 연상시키는 변장을 하고 흥을 돋우었다. 월마트는 항상 일상에서 벗어난 오락거리를 권장함으로써 구성원들 스스로 재미있는 웃음거리를 생각해내서 손님들은 물론 모두가 즐기는 분위기를 경험하도록 노력하였다. 샘 월튼은 이렇듯 기존 사고방식을 깨뜨리고 단조로움을 배격하는 기업 문화를 창출함으로써 월마트가 지속적으로 성장할 수 있는 기반을 마련한 것이다. 
 
우리에게 매우 친숙한 미키 마우스, 피노키오, 피터 팬, 신데렐라 등의 캐릭터를 창출했을 뿐만 아니라 테마파크에 신기원을 연 디즈니랜드를 만든 「월트 디즈니(Walt Disney)」는 창의적이고 도전적인 문화 구축을 위해 노력하였다.  
 
디즈니의 트레이드마크 중 하나는 신기술에 대한 겁 없는 도전이었다. 미키 마우스가 처음 선 보인 증기선 윌리(1928)는 최초로 애니메이션에 사운드를 가미시켰고, ‘바보 교향곡(The Silly Symphonies)’의 한편인 ‘꽃과 나무’는 테크니컬러를 도입했다. 3년의 제작기간이 소요된 백설공주와 일곱 난쟁이(1937)는 헐리우드 최초의 장편 만화영화였다.  
 
창의력에 바탕을 둔 과감한 혁신과 도전을 통해 디즈니는 ‘영화와테마파크의 시너지 창출’이라는 성공 방정식을 만들어낼 수 있었다. 즉, 디즈니의 영화나 TV 프로그램이 대 히트하면 영화의 흥행 수입이 늘고 시청률이 올라간다. 그런데 대 히트만으로 끝나는 것이 아니라 그것을 본 사람들은 테마파크를 찾게 되고, 관련 캐릭터도 구입하게 된다. 테마파크를 관람하고 캐릭터 상품을 구입한 사람들은 점점 더 디즈니에 대한 인지와 애착이 깊어지고, 디즈니 영화나 TV 프로그램을 열심히 보는 관객, 시청자가 된다. 그리고 이러한 상승효과의 연쇄작용으로 디즈니는 안정적인 수입을 얻을 수 있었던 것이다.  
  
5. 독불장군은 없다 
 
나폴레온 힐이라는 신문기자는 20세기 초 카네기, 록펠러, 이스트만, 에디슨  등 그 당시 성공했다는 리더들의 성공 비결을 조사하였다. 조사 결과 성공한 대부분의 사람들이 자신들의 상사, 동료, 부하 등 다른 사람들의 도움을 통해서 성공을 이루었다는 사실을 발견하였다. 아무리 리더가 유능하다 할지라도 큰 조직을 혼자 이끌어 가는 데에는 분명히 한계가 있다. 선정된 대부분의 리더들도 좋은 파트너들을 가지고 있는 경우가 대부분이었다.  
 
마피아의 강력한 리더였던 「루치아노(Lociano)」를 살펴보자. 마피아는 이탈리아계를 중심으로 조직화된 폐쇄적인 성격이 강한 조직이다. 그러나 그는 마이어 랜스키와 라스베가스를 건설한 벅시 시겔 등 유태계 동료들과도 친분을 유지했으며, 이들의 도움을 받아 뉴욕 마피아 조직의 보스 중의 보스의 위치에 오르게 된다. 그의 뛰어난 점은 이탈리아 마피아뿐만 아니라 다른 조직까지도 포함한 전 미국 규모의 범죄 신디케이트를 조직해낸 데 있다. 그는 각 그룹의 보스들로 구성된 위원회가 신디케이트의 주요 의사결정을 내리도록 하였다. 과거 마피아 조직이 개별 보스의 카리스마에 의해 움직였다면, 이제는 시스템에 의해 움직이는 현대화된 조직으로 변모한 것이다. 루치아노는 범죄 조직을 조직화하고 리더십 팀을 구축함으로써 보스의 체포, 사망 등 조직의 주요 문제가 발생하여도 조직이 별 탈 없이 움직이도록 만든 것이다. 
  
6. 열정을 가지고 실행한다 
 
선정된 리더들의 가장 공통된 특징을 하나 꼽으라고 하면 가지고 있는 생각과 원칙을 열정을 가지고 실행에 옮겼다는 것을 들 수 있다. 어떤 기업이라도 현재보다 한 단계 도약하는 새로운 성과 수준에 도달하기 위해서는 극적인 변화가 필요한 시기가 있다. 그러나 현재 수준에 만족하고 실패를 두려워해 변화를 위한 새로운 실행 노력을 게을리 하면 결국 도태될 수밖에 없다. 뛰어난 비즈니스 리더들은 추진 방향이 옳다고 생각하면 과감하게 이를 실행해 나가는 결단력을 가지고 있었던 것이다.  
 
아버지에 이어 IBM의 CEO가 된 「토마스 왓슨 2세(Thomas Watson. Jr.)」는 IBM이 변해야 한다는 것을 인식하고 있었다. 1964년 그는 시스템/360 컴퓨터 라인을 개발하였다. 포춘지가 5억 달러의 도박이라고 불렀던 이 프로젝트는 스캘러블 컴퓨팅(Scalable Computing: 소규모 컴퓨터 시스템을 구입한 후 사업이 성장하면 사양을 추가하는 개념)으로 가는 길을 열었다. 기업들은 이 시스템을 열렬히 환영하였고, 그 후 20년 동안 IBM은 IT 분야 산업을 완전히 장악했다. 
 
「스티브 벡텔(Stephen Bechtel)」 역시 마찬가지다. 2차 세계대전이 발발하고, 독일의 U-보트 공격으로 연합국의 상선들이 여러 척 침몰하게 되자 미국 정부는 60척의 배를 벡텔사에 위탁하였다. 문제는 회사가 한번도 배를 만들어 본 경험이 없다는 것이었다. 그러나 벡텔은 “크게 생각하면 규모는 오히려 유리하게 작용할 수 있다”고 말하면서 과감하게 그 프로젝트를 추진하였다. 벡텔은 전쟁 기간 중 약 560척의 배를 만들었다.  
  
타임지가 선정한 비즈니스 리더들이 한결같이 공통의 리더십 특징들을 보유했다고 할 수 없다. 그들은 장점뿐만 아니라 단점도 가지고 있었다. 그러나 그들은 저마다 다른 특성의 조합을 가지고 자신만의 독특한 리더십을 발휘했다. 따라서 우리들도 자신이 속한 조직의 특수한 상황이나 미래에 예견되는 변화 방향에 능동적으로 대처할 수 있는 역량을 배양하고 자신만의 리더십 스타일을 배양해야 한다. 또한 한 때 강점으로 보였던 역량이 상황에 따라서 얼마든지 약점으로 변할 수도 있다는 것을 인식하고 지속적으로 변화하고 혁신하려는 노력을 기울여야 할 것이다.  <끝> 

2006.10.27 | 주간경제 908호