The New Society of Organization (조직의 새로운 국면, 1992년)
현대의 조직은 불안정하다. 조직은 계속해서 혁신을 이루고, 미국의 위대한 경제학자인 슘페터가 말한 창조적 파괴를 이뤄내야 한다. 기존의 제품이나 서비스, 프로세스는 물론, 일련의 기술, 인간관계, 때로는 조직 그 자체까지도 버릴 수 있는 시스템이 갖춰져야 한다. 즉, 끊임없이 변화할 수 있는 조직이 되어야 한다는 것이다. 조직의 역할은 업무에서나, 제품, 프로세스 상에서 지식이 발휘될 수 있도록 하는 것이다. 그런데 오늘에 확실했던 것이 내일이면 이치에 맞지 않도록 빠르게 변화하는 것이 바로 ‘지식’의 속성이다.
공동체(community), 사회, 가족과는 달리, 조직은 의도적으로 설계되고, 항상 전문화되어 있다. 공동체가 소속된 사람들의 언어, 문화, 지역 등에 의한 결속에 의해 정의된다면, 조직은 그들의 일, 과업으로 정의가 된다. 심포니 오케스트라가 어떤 질병을 치료하지는 않는다. 그들은 음악을 연주할 뿐이다. 병원은 아픈 사람들을 치료하지, 그들이 베토벤을 연주하지는 않는다.
조직은 본연의 과업에 집중할 때만이 그 효력을 발휘한다. 따라서 지나친 다각화는 조직의 수행 능력을 무너뜨린다. 그것이 비즈니스가 되었든, 노동조합이 되었든, 학교가 되었든 말이다. 공동체는 다양한 속성을 가져야 하지만, 조직은 보다 전문화되고, 주어진 과업을 수행하는 능력이 훨씬 더 발달되어야 한다.
이러한 조직은 수많은 전문가들로 구성되어 있는데, 이 전문가들은 그들 각자의 전문영역이 좁기 때문에, 조직의 미션이 명확히 제시되어 있어야 한다. 즉, 조직은 하나된 마음을 가져야 한다. 그렇지 않으면 구성원들은 혼란스러워질 것이고, 공통된 임무보다 그들의 전문성을 따르려 할 것이다. 전문가들이 ‘성과’라는 것을 그들 자신의 전문성에 기초하여 정의를 내리게 되고, 조직 내에서도 그러한 것에 가치를 두게 될 것이다. 오직 하나의 공통되고, 집중된 미션만이 조직을 함께 움직이도록 하고, 성과를 거두게 할 수 있다. 그러한 미션 없이는 조직은 신뢰를 잃게 되지만, 미션을 가지고 있으면, 조직 구성원들이 필요한 그 장소에서 역할을 다할 수 있도록 이끌어 낼 것이다.
보다 발전된 사회의 특징이자, 강력한 힘을 제공해주었던 ‘다양성’은 산업혁명 이후로 발전시켜온 전문화되고, 하나의 과업을 가진 조직형태에서만 가능했다. 그러나 그러한 성과를 가져올 수 있던 것은, 구성원들이 전체 사회나 공동체에 대한 고려를 했기 때문이 아니라, 각자가 자율적이며, 전문적으로 역할을 수행하되, 그들 자신에 대한 임무와 비전이 명확하게 제시되었기 때문에 가능했다.
인류의 오랜 화두였던 다원론의 문제로 잠시 돌아가보자. ‘누가 공익을 추구할 것이며, 누가 이를 정의할 것인가? 누가 사회 여러 집단들의 충돌되는 가치 사이에서 균형을 맞출 것인가? 누가 서로 상충되는 의사결정을 할 것인가?’ 중세 봉건제가 단일 주권의 국가로 대체된 것은 바로 이러한 질문에 답을 할 수 없었기 때문이다. 그러나 단일 주권의 국가는 이제 새로운 다원주의-정치적으로 단일한 힘이 아닌, 기능적으로 다원화-에 의해 대체되고 있는데, 이는 사회의 필요를 만족시켜주지도 않고, 공동체의 필요한 과업을 수행시켜줄 수도 없기 때문이다. 이는 사회주의의 실패로부터 배워야 할 가장 근본적인 교훈이기도 하다. 이제 미국과 같은 발달된 자유시장체제를 갖춘 사회에서 우리가 직면하고 있는 도전은, 자율적이고 지식을 기반으로 하는 조직들의 다원주의가 경제적인 성과를 높임과 동시에 정치적, 사회적인 결속을 이루는 것이다.
The Information Executives Truly Need (경영진에게 진정 필요한 정보, 1995년)
3-40년 전에 새로운 데이터 처리 툴이 등장한 이후, 비즈니스 종사자들은 조직에서 정보의 중요성을 과장하거나 때로는 과소평가하게 되었다. 이는 컴퓨터를 기반으로, 의사결정을 내리고, 비즈니스를 운영하는 이른바 ‘비즈니스 모델’이라 일컫는 것의 가능성이 과장된 것으로 보인다. 그런데 한편으로는 새로운 툴들이, 기존에 경영진들이 하던 것들 조금 더 낫게 해줄 뿐이라며 과소평가되기도 한다.
누구도 보다 경제적인 의사결정을 내리는 비즈니스 모델에 대해서 언급하지 않는다. 데이터 처리 능력의 향상이 아직 경영에까지 이어지지는 않았다. 컴퓨터의 발달은 운영(operation)측면에서 많은 이점을 얻을 수 있었는데, 예를 들면, 컴퓨터를 활용한 디자인 등이 이에 속한다.
그러나 아직도 새로운 툴을 과장하거나 과소평가 내리면서, 우리가 직면한 과업의 과감한 변화를 이뤄내는데는 실패한 것 같다. 역사가 우리에게 계속해서 가르쳐주고 있는 것은, 어떤 개념이나 도구들이 상호 연결되어 있고 상호작용을 한다는 것이다. 하나가 변하면 다른 것도변하게 된다. 이것이 지금의 비즈니스와 정보 사이에서도 일어나고 있다. 새로운 도구는 우리가 우리의 비즈니스를 다르게 보도록 해준다.
전통적인 비용 측정을 예를 들면 어떤 과업을 수행하는데 들어가는 비용을 측정했지만, 활동기준원가계산(ABC, Activity-Based Costing)은 기계가 작동하지 않았을 때, 필요한 부품이나 도구들을 기다릴 때, 재고가 운송되기까지 기다릴 때와 같이 아무것도 하지 않는 것의 비용도 함께 측정한다. 전통적인 비용 측정방식에서 측정하지 않았던, 아무런 활동을 하지 않았을 때의 비용은 때로는 어떤 일을 수행하는 데 드는 비용보다 더 클 때도 있다. 따라서, 활동기준원가계산(ABC)은 단순히 비용 통제방식을 개선시킬 뿐만 아니라, 성과까지 통제할 수 있도록 해준다. 이처럼 우리가 어떤 방식에 만족하건, 큰 기회와 위협이 나타날 것 같은 환경에서 정보에 대한 필요는 점점 더 절박해질 것이다.
정보의 필요에 대해서는 논란의 여지가 있지만, 많은 부분에서 이는 점차 현실이 되어가고 있다. 불과 몇 년 전만해도 많은 노력과 비용이 들어가던 일이, 이제는 빠르게, 저렴한 비용으로 가능하게 된 것이다. 70년 전에는 시간-동작 연구가 전통적인 비용 계산 방법이었다. 그러나 오늘날 측정이 가능해진 활동기준원가는 컴퓨터가 없었다면 불가능했을 것이다.
그러나 이러한 논쟁 역시 초점을 놓치고 있다. 중요한 것은 도구가 아니라는 점이다. 중요한 것은 그 뒤에 내재된 개념이다. 그것들은 우리가 항상 분리된 기술로 봐왔던 시각을 전환하여, 분리된 목적을 하나의 통합된 정보 시스템으로 전환시켰다. 그러한 시스템은 경영 진단, 경영 전략 및 의사결정을 가능하게 해준다. 이것은 이미 일어난 일의 기록이나 사후 부검으로서이기보다는 미래의 행동의 기반이 되도록 하는 평가도구로서, 정보의 목적과 의미에 대한 전혀 새로운 시각을 제공한다.
1870년대에 나타난 지휘와 통제 조직은 어떤 껍질 속에 들어가 있는 유기체에 비유할 수 있다. 그러나 오늘날에 나타난 기업은 정보라고 하는 골격을 둘러싸고 설계된다. 우리의 전통적인 사고방식에 따르면, 아무리 정교한 수학적 기술과 난해한 사회학적 언어를 사용한다 하더라도, 결국엔 싼 것을 구입하여 비싸게 판매하는 것을 비즈니스라고 인식하고 있다. 그러나 새로운 접근 방식에 따르면 비즈니스를 가치를 부가하여 부를 창출해내는 조직으로 정의되는 것이다.
They’re Not Employees, They’re People (종업원이 아닌 사람, 2002년)
지식기반 노동자는 기술이 낮은 사람들과는 질적으로 차이가 있다. 실제로, 지식 노동자들은 전체 노동력 가운데 소수에 불과하다. 그러나 그들은 부와 일(work)의 창출해내는 사람이 되어왔다. 점차적으로 모든 비즈니스의 성공은, 아니 생존까지도 이러한 지식 노동자들의 성과에 의존하게 될 것이다. 그리고 보다 나은 인재들을 얼마 이상 고용하는 것이 힘든 조직이라면, 지식 기반의 경제와 사회에서 앞서나갈 수 있는 유일한 방법은, 지식 노동자들이 보다 나은 생산성을 올릴 수 있도록 경영하는 것이다. 즉 평범한 사람들이 위대한 것을 만들어내도록 하는 도전이 필요한 것이다.
임시직이나 PEO(종합 인사관리 아웃소싱 기업)는 경영자들이 고용과 관련된 법규나 규정이 아닌 비즈니스 그 자체에 집중할 수 있도록 해준다. 업무시간의 1/4을 고용과 관련된 서류 작업으로 씨름하는 것은 귀중하고, 값비싼 자원의 낭비가 아닐 수 없다. 따라서 기업들이 직원들과 관계된 지루한 잡일을 버려야 하는 이유는 많다. 그러나 그 과정에서 사람들간의 관계를 무너뜨리거나 손상시키지 않도록 각별히 유의해야 한다. 불필요한 서류작업들을 줄이는 가장 주된 이유는 사람들과의 관계 그 자체에 보다 많은 시간을 쏟기 위해서이다.
기업에서 위대한 성과를 만들어내는 열쇠는 사람들의 잠재력을 찾아, 이것이 발전하게 하는데 시간을 보내는 것이다. 우수한 대학을 만들기 위해서는 장래가 촉망되는 젊은 박사들과 조교들이 그들의 일에서 탁월한 성과를 보일 때까지 시간을 주어야 하며, 세계 수준의 오케스트라를 만들기 위해서는 연주자가 지휘자가 의도하는 방식으로 연주할 수 있도록 끊임없이 연습을 반복해야 한다. 이러한 원리가 산업에서도 똑같이 적용된다. 지식 기반의 사업을 하는 리더는 유망한 전문가에게 시간을 주어야 하며, 그들의 잠재력을 알아야 하고, 그들 자신도 알 수 있도록 그들에게 조언을 하며, 그들에게 귀를 기울이고 때로는 그들이 도전하도록 하며, 격려도 해야 한다. 직원들에 대한 관리와 관련된 일들은 시스템화하고, 아웃소싱하되, 지식 노동자들의 전문성 발달, 동기부여, 생산성 향상 등 그들의 업무성과를 좌우하는 일들에는 보다 관심을 기울여야 한다는 것이다.
What Makes an Effective Executive (유능한 경영진이되기 위해서, 2004년)
헤리 트루먼(Harry Truman)은 1온스의 카리스마도 없었지만, 미국 역사에서 가장 유능한 리더였다. 마찬가지로, 피터 드러커, 그가 65년간 컨설팅을 해오면서 만났던 리더나 CEO들 또한 전형적인 유형의 리더들은 아니었다. 그들은 모두 성격이나 태도, 그들의 가치, 강점과 약점 등에서 제각기 다른 특징들을 가지고 있었다. 그들은 외향적인 성격에서부터 내성적인 성격은 물론, 원만한 성격에서부터 깐깐한 성격 등에 이르기까지 미치는 범위가 다양하다.
다만 그들을 유능한 리더로 만들어 주는 것은 다음의 8가지 실행지침을 따랐다.
- 어떤 니즈가 충족되어야 하는가를 질문한다.
- 어떤 것이 사업에 옳은 일인가를 질문한다.
- 실행 계획을 세워나간다.
- 의사결정에 대해 책임을 진다.
- 의사소통에 대해서도 책임을 진다.
- 그들은 문제점 보다는 기회에 집중한다.
- 그들은 생산적인 회의를 이끌어간다.
- 그들은 ‘나’보다는 ‘우리’를 생각하고 말한다.
이러한 8가지 실행지침에 덧붙여, 가장 중요한 한가지 규칙을 더할 수 있다. 다른 모든 규칙보다 우선하는 중요한 원칙은 바로 이것이다.
“우선 들어라. 그리고 나중에 말하라.”
[끝]
2006-03-13