지혜로운 기업의 역경 탈출기

기업을 경영하다 보면 예기치 못한 시점과 상황에서 부침의 역경을 겪게 된다. 그 역경의 형태와 내용 또한 다양하다. 사업이 난관에 봉착했을 때 기업들이 처한 역경의 형태와 내용에 따라 어떻게 이를 극복할 수 있을지에 대한 경영지혜를 탐색해 본다.  
  
최근 발표된 OECD보고서(원제: Eco-nomic Survey of Korea 2005)에는 한국 경제의 장기 성장 잠재력에 대한 우려의 목소리가 담겨 있다. 이 보고서는 성장 정체의 징후를 보이는 우리 경제가 성장 모멘텀을 유지하고 지속 가능한 성장을 하기 위해서는 하루속히 기존 경제 모델을 새로운 환경에 맞게 수정해야 한다고 주장한다. 그러면서 최근 개혁 피로감에 빠져 있는 듯한 정부를 포함, 각 부문의 지속적인 분발을 촉구하고 있다. 

이러한 외부로부터의 분발 요구는 한국호(號)의 운명을 책임지고 있는 기업들에게 보다 더 큰 무게로 다가온다. 이유는 우리 경제의 장기 성장이 가능하기 위해서는 무엇보다도 기업의 원활한 비즈니스 활동과 그로부터의 성과가 지속적으로 창출되어야 하기 때문이다. 그러기 위해 기업은 환경변화에 신속하고 유연하게 적응하고, 역경에 처할 경우엔 그 피해를 최소화시키면서 빠져 나올 수 있는 기본기를 갖추고 있어야 한다. 기실 IMF 외환위기를 거치면서 우리 기업들은 너나 할 것 없이 구조조정과 체질개선을 요구 받았다. 그 결과 크고 작은 상당수의 기업들이 과거에 비해 강화된 체질과 역량을 갖추게 되었고, 경영 기법들도 선진화 되었다. 그러나 아직까지도 많은 기업들은 생존과 성장의 다양한 담론들 속에서 갈 길을 못 찾고 있는 게 또한 사실이다. 최근 유행하고 있는 블루오션 전략과 같은 경영전략상의 담론들과 ERP, 6Sigma, CRM, SCM 등 다양한 혁신기법들을 도입, 시행한 바 있는 기업들조차도 끊임없이 닥쳐오는 비즈니스상의 역경들 모두를 해결해내지는 못하고 있다. 어쩌면 당연한 일이다. 왜냐하면 기업 경영상의 난관들이 언제 어떠한 형태와 내용으로 전개될지 예상하기는 지극히 어렵기 때문이다. 
  
  
문제는 역경탈출을 위한 기본기 갖추기 
 
그럼에도 불구하고 기업은 예상하기 어려운 미래 위험에 대해 나름대로 최선을 다해 대처해야만 생존과 수익 창출을 할 수 있다. 이를 위한 기업들의 노력은 위에서 언급한 각종 혁신전략 또는 Value Chain상에 있는 경영 프로세스의 단계별 개선시도라는 형태로 나타난다. 실제 기업들 내부로부터의 목소리는 지금까지 나와 있는 다양한 경영전략과 혁신기법들에 대한 필요성 자체에 대해서는 긍정적이다. 그러나 그러한 전략과 기법들의 실행력 측면으로 들어갔을 때에는 답답함을 호소한다. 대부분의 기업들은 이러한 전략 담론과 혁신기법들에 대해 “원칙과 내용은 충분히 이해하겠다. 문제는 실행인데 우리에겐 시행착오를 겪을 시간적 여유와 자원이 없다”라는 반응이다. 이는 단순히 경영 기법들만으로는 기업이 역경에 처했을 때 이를 극복할 수 있는 뚜렷한 방법을 찾기가 쉽지 않다는 것을 의미한다. 문제 해결에 한계가 있는 것이다.  
결국, 이러한 문제들은 해당 기업이 자신이 처한 저마다의 환경여건에 고도의 경계심을 유지하고 있다가 실제 난관에 봉착했을 때 민첩하게 빠져 나올 수 있는 역경탈출의 기본기를 갖추고 있을 때 해결 가능해진다. 물론, 이러한 기본 역량은 기업규모와 사업내용에 따라 그 형식과 내용도 다를 것이다. 이에 역경탈출에 성공하거나 실패한 기업들의 예에서 교훈을 찾아 자사에게 부족한 면을 보완, 강화하는 것이 중요하다. 
  
  
역경지수가 높은 기업들의 역경탈출 책(策) 
 
동종 업계나 산업에도 1,2등을 하는 상위 기업들이 있고 그렇지 못한 기타 중하위권 기업들이 있다. 기업의 영속성만 보자면 살아 남아 비즈니스 활동을 지속하고 있다는 것만으로도 일단 사업역량의 기본기는 갖추고 있다고 볼 수 있다. 그러나 기업들에게는 단순한 생존을 넘어 수익을 내면서 지속 가능한 성장을 할 수 있느냐의 문제가 더욱 중요하다. 그렇다면 이처럼 기업을 서열화시키는 구분 기준은 무엇일까? 그것은 상위 기업들은 그렇지 못한 기업들과 비교해 볼 때, 외부로 표출되는 한 수 위의 차별화 포인트를 가지고 있다는 점이고 그 근원은 바로 높은 역경지수라는 점이다. 이러한 차별화 포인트는 개인의 진가가 고된 시련에 처했을 때 발휘되듯 기업도 평시보다는 역경에 처했을 때 그 진가가 발휘된다. 고성장 기업의 역경탈출 방법과 여기서 얻을 수 있는 교훈을 살펴 보자.  
  
● 비즈니스 환경에서는 똑똑한(智將)기업이 승리한다 
 
전쟁에서는 지장(智將), 용장(勇將), 덕장(德將) 모두 중요하고 필요하다. 그 중 인간 세상에서는 덕(德)이 가장 강조되는 게 통념이나 비즈니스 세계에서는 좀 다르다. 기업의 강점은 경영의 위기상황으로부터 발견되는 데 이를 타개하기 위해서는 민첩성과 적응력이 강한 똑똑한 기업이 더 유리하다. 1990년대 후반 Volvo는 기존 세단 시장의 침체로 사업이 어려움에 처해 있었고, 이에 대한 대안으로 SUV시장에 진입하는 문제를 가지고 고민하고 있었다. 기존의 안전하고 고급스러운 세단 메이커의 이미지를 깨가면서까지 SUV시장으로의 진입에 성공할 수 있을지 확신이 없었다. 또한, 미국의 3대 메이저 업체인 GM, Ford, Chrysler가 구축해 놓은 시장의 틈새를 찾기도 어려운 상황이었다. 그러나 Volvo는 미래에 대한 경계심 이상의 그 무엇을 가지고 있었다. 그것은 내부 조직간 의견 불일치를 조화시키고 지난 10년간 준비해 온 SUV 시장의 미래를 가시적으로 보여 주는 ‘시나리오 기반의 탐구적 모델링 소프트웨어’라는 똑똑한 대안 장치의 고안이었다. 이 소프트웨어는 각 부문의 의사결정과 관련해 광범위한 미래 가능 시나리오를 생성해 주고, 이를 시각적으로 보여줌으로써 의사결정의 민첩성을 가져다 주었고 Volvo의 SUV 시장진입 1등 공신이 되었다. Volvo는 사업 침투의 전략적 위기상황에서 기지를 발휘함으로써 난관을 극복했던 것이다. 
 
그 외 똑똑한 기업의 진가는 상품개발, 브랜드 관리, 마케팅, R&D부문 등에서도 나타난다. 우선 상품개발 측면에서 볼 때 마시는 비타민 컨셉과 유통 채널 확대(약국에서 편의점, 동네 슈퍼로)로 청소년층을 흡수, 비타민 시장의 75%를 장악한 광동제약 비타 500이 그 예이다. 쌍화탕 같은 한방 의약품으로 유명한 이 회사는 여름철 시장을 대표할 제품이 없음으로 인해 현금 흐름상의 어려움을 겪고 있었다. 그러나 똑똑한 제품 하나로 경쟁사를 제치고 단일품목으로는 최고치인 올 2/4분기 매출 약 370억 원을 달성했다. 또 다른 사례로는 자연주의 컨셉과 멀티 플레이형 입점 전략으로 정상등극에 성공한 더페이스샵(THEFACESHOP)의 브랜드관리 지혜, ‘ООО에 대해 궁금하시면 네이버에 물어 보세요’로 1위 자리에 오른 NHN의 마케팅 지혜 등이 있다. 
 
한편, R&D부문에서도 똑똑한 기업은 역경에서 쉽게 탈출할 수 있었는데, 듀퐁이 그 예이다. 1980년대에만 총 130억 달러와 5,000여 명의 연구인력을 R&D에 쏟아 부은 듀퐁은 이 시대를 주도할만한 제품을 한 가지도 내놓지 못했다. 급기야 경쟁에서 패해 올론(Orlon)섬유의 생산을 중단하는 상황에까지 이르기도 했다. 화학업계의 고유한 특성상 10년 내지 20년 주기로 ‘나일론’과 같은 빅뱅 제품이 나와줘야 새로운 모멘텀 창출이 가능했으나 듀퐁은 그렇지 못함으로써 위기에 처했다. 듀퐁이 역경 상황을 탈출할 수 있었던 똑똑함은 신제품이 아닌 ‘제품 변형’이라는 발상 전환에서 나왔다. 이미 30년 전 거들에 쓰이는 고무 섬유를 대체하기 위해 개발된 라이크라 스판덱스 섬유를 통해 고어텍스 등 기능성 의류 시장을 공략함으로써 수익 창출의 계기를 만들 수 있게 된 것이다. 
  
● 가까운 내부 경영 프로세스를 업신여기지 말라 
 
수신제가(修身齊家)가 되어야 치국평천하(治國平天下)도 할 수 있다. 내부 정비가 되지 않은 기업은 역경에 허약하게 무너지기 쉬울뿐더러 기회가 와도 잡질 못한다. 기획으로부터 구매, 조달, 생산, 영업, 마케팅 같은 내부 프로세스와 Staff 부문에 이르기까지 Value Chain상에 있는 사람, 조직, 프로세스의 문제를 미리미리 점검해 놓아야 한다. 1999년 2월 루지 생산공장에서의 폭발사고로 인한 7명 사망 사건, 이듬해 휴스턴 지역 TV 방송에 의한 간판 SUV차량 익스플로러 장착 타이어 파이어스톤(Firestone)의 품질문제, 차량전복 사고 등 100년 기업 Ford사에게 있어 1990년대 초반은 시련의 연속이었다. 전문 경영인인 알렉스 트롯만과 자크 나세르의 뒤를 이어 2001년 CEO에 취임한 포드가 후손 빌 포드는 R&D부문의 투자 확대를 통한 신제품 개발로 ‘품질’과 ‘디자인’이라는 Ford사의 전통적 이미지를 회복하는 수익성 위주의 성장전략과 함께 내부 프로세스 전 영역에 걸친 긴축과 조직재편 과정을 통한 안정성 추구전략을 동시에 구사했다. 또한, 문제가 되는 프로세스간 의사결정 체계를 재정비하고 커뮤니케이션 절차를 간소화 함으로써 수십 억 달러의 비용도 절감하였다.  
 
한편, 인텔의 경우 위기상황에 대한 원천봉쇄 차원에서 R&D부문내 경쟁체제 도입과 유연한 조직관리를 실행했다. 인텔의 핵심 경쟁력은 마이크로 프로세스 칩의 처리속도다. 회사의 미래를 보장해 줄 수 있는 이 부문에서의 기본기 강화를 위해 신규 반도체 개발 과정과 제조 공정을 동시에 추구하였고, 그 결과 Multi-core기반의 듀얼 프로세서 칩 개발계획을 발표했다. 여기에 더해 제품 출시 시점을 앞두고는 복수 개발팀간 경쟁체제를 도입함으로써 시간을 단축하기도 했다. 이처럼 Ford와 인텔은 접근하기 쉽고 가까운 내부 프로세스 정비를 통해 위기에 강한 기본기와 내성을 보완했다. 
 
이에 반해 노르웨이의 에너지 기업인 아케르 크바르네르(Aker Kvaerner)사는 앞만 보고 안은 들어다 보지 않음으로 경쟁업체에 인수되는 결과를 가져 온 사례다. 본업인 에너지 부문외 조선업과 건설업으로의 사업확장을 위해 미 필라델피아 해군 조선소, 마사(Masa) 조선소를 인수하고 영국의 건설 복합기업인 트라팔카 하우스(Trafalgar House)를 인수하는 데에는 성공했으나 결국 과중한 채무부담으로 인해 2001년 아케르 매리타임(Aker Maritime)사에 인수되는 우를 범했다. 평소 재무측면의 내부 프로세스 관리 기본기를 소홀히 여긴 결과였다.  
  
● 역경탈출의 열쇠는 수익성, 고객 주머니를 열어라 
 
한마디로 위기의 시작도 소비자요, 그 끝도 소비자라 할 수 있다. 기업이 위기에 처하는 이유는 돈을 못 벌기 때문이다. 수익성에는 성장 잠재력과 고객만족, 제품과 서비스의 질, 프로세스의 고도화 등 모든 경영 요소가 녹아 들어가 있다. 그렇기 때문에 수익을 내지 못하는 기업은 위기를 넘어 생존의 문제에 부딪힐 수밖에 없다. 이것이 역경탈출의 시작과 끝이 소비자요 그 열쇠는 수익성이라고 하는 이유다.  
 
주말이면 자주 가는 패밀리 레스토랑 중에 아웃백 스테이크 하우스가 있다. ‘아웃백(Outback)’이란 호주말로 ‘오지(奧地)’를 말한다. 지난 1997년 국내에 진출한 이래 롯데계열의 T.G.I 프라이데이와 오리온 계열의 베니건스에 밀려 수세에 몰려 있던 아웃백은 수익의 원천인 소비자 선호에 대한 발 빠른 대응, 소비를 견인해 내는 번뜩이는 아이디어, 고객과 제품간의 상호작용으로 경쟁사를 제치고 매장 수와 매출, 브랜드 파워, 서비스 품질, 고객 만족도에서 앞설 수 있었다. 아웃백의 수세 탈출 방법은 간단 명료했다. 다양한 쿠폰 발행과 할인, 통신사와 제휴상품 다양화, 값싸고 간소한 메뉴 구성(런치 세트)을 통해 식사시간이 짧은 직장인층 공략 등 경쟁사보다 먼저 고객의 선호를 주도적으로 유발한 데 있다. 지금이야 일반화됐지만 이 회사의 고객 눈높이 서비스인 퍼피 독(Puppy Dog·무릎 꿇고 주문 받기)도 고객과의 상호작용을 중시한 예이다. 노드스트롬의 한 매장 직원이 품절품목을 타 매장에서 사다가 손해를 보고 판매는 했으나 그 대신 고객 신뢰를 확보한 유명한 일화는 소비자에게 향한 끊임없는 햇볕 쏘이기가 수익창출을 통한 역경탈출의 기본기임을 보여 준다. 기타 커피 온도에 맞춰 색깔이 변하는 스마트 뚜껑, 컴맹을 위한 MP3 플레이어, 시청각장애인용 휴대폰 및 화재경보 침대 등은 제품을 매개로 고객에게 끊임없이 햇볕을 비추는 지속적인 상호작용과 세심한 배려의 중요성을 보여 준다. 
  
● 민첩하고 집중적인 연합을 통해 대응하라 
 
고수의 칼끝은 부드럽고 가벼운 법이다. 기업 또한 난관에 봉착했을 때일수록 민첩하고 유연한 대응을 통해 쉽게 빠져나올 수 있다. 실리콘 그래픽사의 짐 클라크와 미 Illinois大 NCSA(국립 슈퍼컴퓨터 애플리케이션센터)에 근무하던 마크 앤드리센(Marc Andreessen)은 NCSA Mosaic에 이어 가히 혁명적이라 할 만한 소프트웨어 상품을 개발했다. 인터넷용 웹브라우저 ‘넷스케이프 네비게이터(Netscape Navigator)’가 그것이다. 발매 첫날 공식 집계만 22억 달러 이상을 기록하면서 넷스케이프는 하루 아침에 수십억 달러를 벌어들이는 회사로 성장했다. 그리고 자신도 예상하지 못한 성과 창출의 여세에 힘입어 마이크로소프트사를 공략했다. 그러나 마이크로소프트사의 진가는 이러한 역경 속에서 발휘되었다. 다소 뒤쳐지긴 했으나 단기간에 집중 투자와 기술개발을 통해 웹브라우저 ‘익스플로러 4.0’을 선보이며 민첩하게 대응함으로써 넷스케이프의 공세를 막아냈던 것이다. 이에 더해 MS오피스와의 결합 상품화를 통해 윈도우 운영체제(OS)위에 안착함으로써 소비자에 대한 Lock-in효과를 가져왔고 결국 네비게이터는 무릎을 꺾고 넷스케이프사는 AOL에 인수되었다. 이처럼 위기상황에 대한 민첩한 대응과 보유 역량의 연합을 통한 집중적 대응은 싸이월드라는 지렛대 위에 네이트 온 메신저 서비스를 얹어 기민한 공략을 함으로써 10대에서 50대에 이르는 전 연령층에서 MSN 메신저의 페이지뷰(PV)를 추월한 네이트 닷컴 사례에서도 찾을 수 있다. 
  
  
위기가 또 다른 위기를 부르게 하지 않아야 
 
최근 국내 한 제과업체와 이 회사 노조의 대립으로 인한 ‘같이 망하기’式 행태는 위기가 또다른 위기를 심화시키는 불행한 단면을 보여 준다. 영업직 위주의 일반 노조와 생산직 노조로 복수 노조화 되어 있는 이 업체는 일반직 노조측에서 노조 전임자 임금지급, 인사위원회 노사 동수 구성 등을 요구하여 회사측과 협상했으나 실패했고 그 결과 파업의 장기화와 직장폐쇄에 이르렀다. 이처럼 양측의 극단적 대립은 노조원들이 할인점에서 대량으로 물품을 구매한 후 즉시 환불하는 행위를 반복하는 악의적·기형적 영업방해 행위로까지 치달았고, 결국 시장 점유율이 작년 동기 대비 2.5%까지 하락하는 어처구니없는 결과를 가져왔다. 위기가 또 다른 위기를 부르게 해서는 안된다. 
  
  
세상이 원하는 것도 높은 역경지수다 
 
다른 기업의 역경탈출 성공과 실패 사례는 기업에게 교훈을 제공해 준다. 교훈이란 깊이 새기고 준비하고 있다가 유사한 위기상황이 도래시 타산지석으로 삼는데 의의가 있다. 한치 앞도 안 보이는 비즈니스 세계는 개인만이 아니라 기업에게도 높은 역경지수를 요한다. 이는 선택의 문제가 아닌 생존을 위한 전제다. -끝- 

2005.11.30 | 주간경제 860호