긴박한 위기의식이 혁신의 첫걸음이다

대부분의 성공적인 변화 노력은 일부 개인이나 집단이 기업의 경쟁상황, 시장 내 위상, 기술동향, 재무성과 등을 면밀하게 조사하는 데서부터 시작되며, 위기나 잠재적 위기, 주요 사업 기회를 적시에 알리는데 중점을 둔다. 적극적인 혁신에 성공하기 위해서는 구성원들의 적극적인 협력이 필요하며 동기부여가 없다면 구성원들이 변화를 위한 프로그램에 참여하지 않아 모든 노력은 수포로 돌아가게 된다.

그러나 긴박감을 조직 내에 조성하는 일은 생각만큼 쉽지 않다. 그 이유는 경영자들이 구성원들을 안전지대 밖으로 내모는 것이 얼마나 어려운 일인지를 과소평가했기 때문이며, 때로는 위기상황이 진전되는데도 기존에 달성한 성공을 과대평가 하여 기존의 성공에 안착함으로써 변화의 노력에 소홀하기 때문이다.

사람들은 일반적으로 비관적인 뉴스를 전하는 사람들에 대해서 비판적인 시각으로 대하는 경향이 있다. 게다가 기업의 최고책임자가 변화를 꺼린다면 더욱더 임원과 직원들은 부정적인 정보를 공론화 시키는 것을 피하게 된다. 결국 문제는 자만심의 방치로 귀결된다. 요지 부동한 구성원들의 마음을 바꾸지 않고서는 경영 혁신이 성공할 수 없음에도 불구하고, 혁신활동이 실패한 기업들의 회의를 참석해보면 형편없는 성과들에 대한 솔직한 애기나 비판은 찾아 볼 수가 없다. 오히려 이런 상황에도 불구하고 모든 일이 순조롭게 돌아가고 있다고 진지한 표정으로 일장 연설을 해대는 사람들이 있고, 잘못의 원인은 언제나 환경과 남들에게 있을 뿐이라고 방어 논리를 펼치고 있는 경우가 대부분이다.

현 상태에 대한 냉정한 토론과 경영층의 변화주도 노력이 필요

변화와 혁신을 시작할 때 기업의 성과가 좋은 상태였든 나쁜 상태였던지 간에 변화에 성공한 기업들은 예외 없이 조직 내 개인이나 집단이 앞으로 일어날 수도 있는 악조건들에 대해서 솔직하게 토론할 수 있는 여건이 마련되어 있다. 혁신에 성공하는 기업들 중에는 시장점유율이나 수익성 정체, 경쟁력 저하와 같은 악조건에 대한 분석과 토론 외에도 기업 내 특정 집단이 의도적으로 조직 내 위기를 만들어 내서 자성의 기회를 삼는 경우도 있다.

변화는 흔히 조직 내 우수한 리더이면서 동시에 변화의 필요성을 인식하고 있는 새로운 책임자가 있을 때 성공적으로 시작될 수 있으며 이 경우에만 조직 내부에 전사적인 차원에서 위기감을 조성하는 일도 가능해진다. 경영층이 변화의 주도자가 되지 않는다면 그 프로젝트는 성공할 가능성이 희박하다. 개선목표가 전사적인 경우라면 최고경영자가 관건이 될 것이고, 변화가 사업본부 차원에서 필요하다면 사업본부장이 그 출발의 열쇠를 쥐고 있다. 조직 내 변화와 혁신을 가져오는 일은 상당히 오랜 기간 동안 수많은 단계를 거쳐서 이루어진다는 것을 인식해야 하는 것도 이들의 몫이다. 이러한 순차적인 프로세스를 무시한 채 변화의 속도만을 높이려는 의도를 가지고 있다면 그 변화 노력은 결코 만족스러운 결과를 도출하지 않을 것이다.


참고자료: Jone Kotter 著, “변화관리”

 

2005-11-07