불가능을 가능으로 만든 마쓰시타의 혁신

1990년대 들어 마쓰시타 전기는 어려움을 겪게 된다. 마쓰시타는 과거의 성공신화에 안주하여 쇠락의 길을 거듭, 세계시장은 물론 일본시장에서조차 선두자리를 내주기 시작했다. 이런 어려움 속에 2000년 6월 나카무라 쿠니오가 마쓰시타 전기의 6대 사장으로 취임했다.

2000년 7월 4일 나카무라 쿠니오는 경영책임자 회의석상에서 "21세기형 초(超)제조업을 향한 기업혁신"을 선언하고, 11월에는 3개년 중기경영계획인 <창생21계획>을 발표하였다. <창생21계획>은 낡은 체제의 파괴에서부터 시작해갔다. 나카무라는 "고노스케의 경영이념 이외의 모든 것을 재검토한다"라고 공언하기를 주저하지 않았다.

마쓰시타는 사업부제의 해체, 가전유통 체제의 재검토와 조기퇴직제도 등을 실시하면서 강력한 구조조정을 착수해 나간다. 각 사업조직간에 중복되는 부분을 없애고 14개의 사업본부체제를 갖추고, 성과지표를 통일하여, 일정 수준의 이윤만 내면 세부적인 운영에 대한 본사의 개입은 최대한 줄이도록 했다.

또한 소니와 같은 경쟁기업이 90년대의 제조에서의 탈피를 추구한 것과는 달리 대량생산체제를 고수하여 일본 내 생산 기반을 더욱 강화하였다. 구마모토 현에 있는 키쿠수이 공장에서 시대 변화에 대응하기 위해 새롭게 고안해 낸 "셀 생산방식"을 전 공장에 도입하였다. 셀 생산이란 지금까지의 컨베이어벨트를 이용한 대량생산시스템을 대신할 소수의 작업인에 의한 다품종 소량 생산시스템이다. 정해진 인원수로 생산에서 검사까지의 모든 공정을 소화해 완성시키는 것이 특징이다.

이렇게 기업 구조를 새롭게 전환함과 동시에 '가장 짧은 시간에 새로운 상품을 시장에 내놓아 비약적인 성장을 하는' V 프로젝트를 실시하였다. 그 성과로 짧은 시간에 디지털 카메라, 냉장고, PDP TV 등의 분야에서 신제품을 출시, 시장점유율을 높일 수 있었다.

뿐만 아니라 사내 벤처 설립기금 PSUP(Panasonic Spin up Fund)을 조성하여 사원이 응모한 사업 아이디어를 심사하여 합격한 사업에 대해 1건당 5억엔 이하의 출자를 하였다. 이를 통해 창업자인 마쓰시타 고노스케의 벤처정신을 일깨우고자 한 것이다.

이와 같은 마쓰시타의 혁신은 엄청난 결과를 이루어냅니다. 2001년 영업손실 2천억엔의 큰 적자를 기록했던 마쓰시타는 2002년 1,260억엔의 영업이익을 기록하며 "V자 회복"을 이루어낸 것입니다. 마쓰시타는 과거에 대한 철저한 파괴와 혁신을 통해 불가능을 가능으로 만들어 낼 수 있었습니다.


참고자료 : V혁명, 미션 임파서블을 달성하라 (카타야마 오사무, 2004),
손자병법으로 풀어보는 마쓰시타의 혁신 (손민선,LG경제연구원)
Matsushita Electric Industrial 2003, Annual Report

 

2004-12-20