국가개혁의 전략적 사고 - 기업의 경영혁신측면에서 본

■ 미래로 향하는 길에는  많은 걸림돌이 있다. 매 갈림길에는 진보적이고  적극적인 사람은 단1명인데 비해, 

   과거를 사수하고자 하는 사람은  1천명이나 된다. 변화를 싫어하는 사람을 어떻게 동참시키느냐가 혁신을

   추구하는 기업이  추구해야 할 도전중에서  가장 큰 문제이다.   ---IRVING  STONE

‘보수, 진보, 수구,개혁 등등등…’

지난 총선과 17 대국회 들어서 요즈음 언론매체를 통해 가장 많이 듣는 소리들이다.

특히 개혁이란 화두를 두고 각 당은 그 의미와 방향을 두고 설전을 거듭하고 있다.

도대체 개혁이란 무엇이고, 개혁을 무엇을 어떻게 하자는 것인지 방향을 종잡을 수가 없다.

국민의 한 사람으로서 기대하는 것은 궁극적으로 지금보다 나은 삶을 , 쉽게 말해서 지금보다 ‘잘살자’는

것이다. 그러기 위해서는 지금의 모습에 안주 하는 것이 아니라 좋은 방향으로의 변화를 하자는 것이고

나 또한 변화에 동의를 한다. 문제는 무엇을? 어떻게?이다.

‘세상에 변하지 않는 것은 없다’라고 했다. 정치, 경제, 사회,문화 모든 면에서 변화는 역사적으로 이루어져

왔다. 이러한 변화에 능동적이고 적극적으로 대응한 기업조직의 경영전략인 ‘혁신(Innovation)’을 통해

나아가 국가조직의 혁신을 대비해보면 어떨까?  - 논문이 아니니 여기서 간략히 의미만 짚어 본다 -

▣ 역사적으로 우리는 어떤 변화를 겪어 왔는가? – 제3의 물결<앨빈 토플러> -

  ● 제1의 물결 : 농업혁명 (농경사회)   - 2000년간 지속

   ● 제2의 물결 : 산업혁명 (산업사회)   - 200년간 지속 ---------가치창출--------> 자본.기술

   ● 제3의 물결 : 정보기술혁명(정보화사회.지식사회)    ----가치창출-------> 지식.정보활용   

 

 ▣ 변화에 대한 대응 전략에는 어떤 방법이 있는가?

     ●제안 : 창의적인 IDEA 를 제시하는 것.

     ●개선 : 작은 것부터 현재보다 조금이라도 좋게 하는 것.

           (보다 쉽게, 보다 빠르게, 보다 편하게)

     ●혁신 : 사람은 그대로 두고 방법을 완전히 바꾸는 것.

     ●혁명 : 사람도, 방법도 완전히 바꾸는 것.

 

  이상을 두고 볼 때, 개혁이란 개선과 혁신을 하자는 것이다. 박근혜 대표가 말한 ‘보수는 補修다’ 란 말은

수구라고 손가락질하는 사람들에 대하여, 잘못된 것을 그대로 두자는 것이 아니라 손질하여 고치자란

의미로 개념을 달리하여 보수의 의미를 새롭게 제시한 것으로 이는 개선에 가까운 말이다.

기업체에서는 과거에 일본으로 부터 ‘제안제도’를 도입하였지만 대부분 실패하였다. 그 이유는 아이디어만

무수히 제시를 했지 행동으로 실행하지는 못했기 때문이다. 하여 지금의 기업체에서는 제안제도는 사라

지고 ‘개선합리화운동’을 통해 실행력을 제고하여 큰 성과를 거두고 있다.

단적인 예로 기업체에서는 “‘개선이란 무엇인가?”라고 질문을 하면 “개선은 실행이다”라고 답한다.

기업체의 개선의 목적은  ‘보다 쉽게, 보다 빠르게, 보다 편하게’ 일하는 방법을 찾아서 이를 개선하고

그 결과 생산성향상을 통한 이익을 도모한다고 한다면, 국가란 큰 조직에서의 개선의 목적은 국민들이

‘보다 편하고 안락하게 잘살도록’ 하는 것 일게다.

개선이 지금 하고 있는 일에서 발생되는 낭비를 없애고 비합리적인 요소를 찾아 보다 효율적이고  능률적인

방법을 찾는 것이라고 한다면, 혁신은 방법자체를 새롭게 탈바꿈 시키자는 것이다. 그런 이유로 전문적인

능력이 요구되고 장기간에 걸친 분석과 검증이 필요하고, 이해당사자 (Stakeholder)들의 합의가 필요하다.

 

▣ 기업체에서는 혁신을 어떻게 추진하고 있는가?

     

  대부분의 기업이 성장하기 위해서 ‘경영혁신’을 부르짓고 있다.  아니 생존전략으로서 사활을 걸고

혁신을 하고 있다. 대기업에서는 내부역량이 미치지 못하여, 또는 실행력을 제고하기 위하여

세계적인 컨설팅회사의 자문을 받아 이를 추진하고 있다. 우리나라에서 컨설팅을 하고 있는 기업중

가장 영향력이 큰 기업이 맥킨지그룹이다.

 

  맥킨지에서는 ‘7S’ 프레임웍(Frame work)을  경영조직을 진단하는 기본체제로 활용하고 있는데, 

7S의 개념을 이해하면 혁신의 대상과 방향을 체계적이고 전략적으로 접근 할 수 있지 않을까 한다.

 물론 이것이 전부는 아니다.

 

'7S'란 시스템(system), 조직구조(structure), 전략(strategy)등 3가지의 하드웨어적 요소와,  스킬(skill),

스태프(staff), 스타일(style), 공유가치(shared value)등 4 가지의소프트웨어적인 요소로 구성되어 있다.

이러한 조직문화를 구성하는 7가지 요소의 영어 머릿글자 S를 따 ‘7S’라 이른다.  그 개념은 조직문화를

이해하고자 할 때 이용되는 모델로서, Peters와 Waterman이  미국내 선진기업들의 성공사례를 연구한

다음 저술한 책 'In Search of Excellence'에 처음 등장하여 세계적 컨설팅그룹인 BCG(Boston Consulting

Group)에서 이를 활용하였고, 지금은 대부분의 컨설팅전문기관에서 적용하고 있다. 

7S 모델은 한 조직을 설계하는 데 유용할 뿐만 아니라, 조직의 강약점, 그리고 조직문화의 일체성 여부를

확인하는 데 유용한 도구로 활용되고 있다. 7S 각각의 요소들을 살펴보면 다음과 같다.

1. 공유가치: 조직 구성원들의 행동이나 사고를 특정 방향으로 이끌어 가는 원칙이나 기준을 말함.

                  구성원들이 공통으로 지니는 가치관이나 이념, 기업의 존재목적 등이 이에 해당함.
                  공유가치는 조직전체의 유기적 관계를 형성하는 연결 핀(linking pin)이 되어 전체적

                  효율성에 절대적 영향을 미친다.

2. 전략: 조직이 환경 변화에 적응하기 위한 장기적인 목적과 계획, 그리고 이를 달성하기 위한

            자원배분 방식을 말함.

3. 스킬: 전략을 실행하기 위한 기법과 기술을 말함. 구성원에 대한 동기부여와 목표관리, 그리고

            예산관리 등의 관리기법과, 장치기술이나 공정운영기술 등을 말함.

4. 구조: 전략을 실행해 나가기 위한 틀을 말함. 조직구조, 직무 분류, 역할과 책임 등이 이에 해당함.

5. 시스템: 반복되는 의사결정 사항들의 일관성을 유지하기 위한 틀을 말함.

               평가/보상제도 같은 관리제도, 경영계획 시스템, 결과 조정 및 통제 시스템이 이에 해당함.

6. 구성원: 조직이 필요로 하는 인적 자원을 말함. 이 구성원은 인력 구성 뿐만이 아니라 그들의

              능력이나 지식 등의 집합 개념임.

7. 스타일: 구성원들을 이끌어 가는 전반적인 조직 관리 양식을 말함. 예를 들면, 개방적, 참여적,

               온정적, 유기적 스타일 등이 있음.

이상의 7 요소는, 각 요소별로 조직의 한 부분을 설명해 주면서 동시에 이들이 모여서 조직 전체의

특성과 문화를 보여준다. 그리고 이들 요소들이 상호 긴밀히 연결될수록 조직문화는 더욱 뚜렷하고

강하게 나타나고,연결이 약할수록 모호하고 허약한 문화가 형성된다고 한다. 따라서, 한 조직의

문화를 제대로 이해하기 위해서는 7S 각각의 요소들이 잘 개발되어 있는지를 확인해야 할 뿐만 아니라,

7가지 요소들이 서로 어떻게 연결되어 있는지도 살펴 보아야 할 것이다.

 

▣ 국가조직에서의 바람직한 개혁은

 

기업의 경우와 마찬가지로 국가조직의 경우에도 전략적 사고가 필요하다.
국가조직도 이러한 개혁목적을 효과적으로 달성하기 위하여는 분석된 환경을 바탕으로 하여,

국가의 조직구조(structure)를 설계하고 시스템(system)을 개발하여 경쟁력 있는 전략(strategy)을

실시하기 위하여 능력 있는 인재(staff)를 널리 등용하여 교육시키고(skill) 국가특성에 맞는 합리적인

정치/경제/사회문화(style)를 이룩하는 것이 필요하다.

이때에 가장 중요한 것은 국민 구성원의 공유가치(shared value)개념이다.

이것은 바로 통치이념이자 국가의 정체성으로서 국민의 승화된 사회적 공감의식이다.

국가가 부흥하고 발전했던 시기는 이러한 통치이념이 전 국민 사이에 공유되고 수용되어 국민적 합의를

이루었을 때였다. 국론이 분열되고 사회적 공감대가 형성되지 못했을 때에는 국가의 존립 자체가

어려웠다는 사실이 역사적으로 증명되고 있다.

박정희 대통령시절을 보자. 북한보다 경제적으로 낙후된 여건에서 경제부흥의 기치를 내걸고

우리도 한번 ‘잘살아 보자’라는 국민적 공유가치를 강하게 형성하여 오늘날 경제한국의 토대를 마련

하였다. 전두환, 노태우 대통령 시대에는 국민적 공유가치를 강하게 형성하지 못했고, 민정이양 후

김영삼 대통령의 문민정부시대에는 민주화의 공유가치가 있었으나 구호만 있고 내실이 따르지 못했기

때문에 경제에 실패했다. DJ정부는 햇볕 정책을 구현했으나 퍼주기식으로 일관하여 국민적 공감을

얻어내는데 실패하였다. 현 노무현 대통령의 참여 정부는 이름 그대로 전 국민의 참여를 통한 국민적

공유가치를 실현하고자 하나 이른바 코드 정치로 이름과는 정반대로 정치가 이루어졌기 때문에

탄핵소추를 당하게 된 것이다.

 

노사문제와 도시와 농촌의 성장불균형 및 보수-혁신과 노-소로 갈라진 민심을  통일시켜 국민 대화합의

참여정치를 이끌어 내기 위해서는 개혁이라는 명분으로 성장없는 분배론에 얽매달리지 말고, 성장을 통한

공정한 분배에 전 국민이 동참하는 참여정치를 구현하는 것이야 말로 노무현정부의 진정한 국민적 공유

가치가 되어야 할 것이다.  - 조봉진 계명대교수의 매일신문 경제칼럼 부분 인용 -

 

개혁은 그 어느 누구의 전유물도 아니다. 기업조직이 혁신하지 않으면  냉엄한세계경제 속에서경쟁력을

상실하고 망하듯이, 국가 조직도 마찬가지이다.

변화에서 살아남기 위해서는 누가 빨리 위기의식을 느끼느냐에 달려있다고 해도 과언이 아니다.

국가적 혁신을 하기 위해선 무엇보다도 국민적 공감대 형성이 중요하다. 대통령과 몇몇의 테크노크랏에

의해 좌우되어선 안된다. 반대하는 집단이 존재하기 마련이다. 이를 여하히 수용하여 합의를 도출하느냐

는 정부의 갈등관리 능력이다. 이를 추종세력들의 힘을 빌어 밀어 붙인다면 이것이 바로 또다른 독재이다.

 

 

☞ 세계굴지의 전자업체인 마쓰시다 社는 일본이 자랑하는 굴지의  초우량기업이다.

    이 회사의 다나이 사장은  “’이런 거대한우량기업인  마쓰시타가 망할리 없다.

    “마쓰시다는 결코 망하지 않는다’라는 생각이 전사원들 사이에 널리 퍼져있다.

    그런데 나는 이처럼 아무도 위기를  느끼지 못하고 있다는 사실자체가 지금 마쓰

    시타가  당면하고 있는  가장 심각한 위기라고 생각한다”라고 지적하고 있다.

[2004-06-17 月]