역전의 명수가 되자

성공한 사람의 인생에도 실패의 얼룩은 있듯이 성공한 기업의 과거에도 좌절과 역경의 시련기가 있기 마련이다. 실패를 딛고 재도약에 성공한 기업의 사례를 통해 ‘역전(逆戰)의 명수(名手)’ 기업으로 거듭나기 위한 조건들을 알아 보자. 
  
1977년 11월 26일 파나마 파나마시티 뉴파나마체육관. 1만 7천여명의 관중이 운집한 뜨거운 열기 속에서 하나의 신화가 쓰여지고 있었다. 그 신화의 작가는 홍수환이었다. ‘지옥에서 온 악마’라는 별명을 가진 11승 11KO의 챔피언 헥토르 카라스키야의 강펀치를 맞고 넘어졌다 일어나기를 무려 네 차례. 고국의 권투팬들은 ‘이제는 끝이구나!’하는 절망의 눈빛을 TV 브라운관에 보내고 있었다. 그런데, 이제부터라는 말을 하고라도 싶은 듯 그의 왼손 훅은 절망을 승리의 환호로 바꾸는 ‘4전5기’의 신화를 만들었다. 
 
홍수환은 자신의 저서 ‘누구에게나 한방은 있다’에서 패자부활의 첫째 성공 요건으로 “다른 사람은 몰라도 나만은 할 수 있다”라는 강한 의지와 자신에 대한 철저한 믿음을 들고 있다. 이렇듯 많은 성공한 개인들의 삶에는 실패를 성공으로 바꾸는 그들 자신만의 ‘한방’이 있었다.  
 
이는 기업도 마찬가지다. 미국 Fortune지 선정 500대 기업이나 한국과 일본의 100대 기업들 중 지속적으로 성장, 발전해 온 기업들에게는 시련과 역경의 터널을 헤쳐 나올 수 있었던 그들만의 ‘독특한 특징’이 있었다. 따라서, 성공한 기업들에게는 있고 실패한 기업들에게는 없는 그 ‘한방’이 무엇인지를 살펴보는 일은 오래 살아남아 번창하기를 도모하는 기업에게 있어 의미 있는 일이다.

 

실패는 병가지상사(兵家之常事) 
 
환경의 변화나 내부적 이유로 기업 활동에서 크고 작은 실패를 겪는 것은 전쟁에서의 병가지상사와도 같은 것이다. 문제는 이번 라운드에서의 패배를 교훈으로 삼아 다음 라운드에서 더 잘 할 수 있는, 그래서 전투에서는 지더라도 전쟁에서는 이길 수 있는 계획과 무기를 갖고 있느냐 하는 점이다.   
 
예를 들어 IBM은 메인프레임 컴퓨터의 쇠퇴와 함께 컴퓨터 시장에서 어려움을 겪었다. 1993년에는 약 160억 달러의 적자를 기록하기도 했다. 그러나 루 거스너 회장에 의한 혹독한 구조 조정과 조직 정비의 노력 끝에 2002년에는 80억 달러의 흑자를 기록했다.  
 
그러나, 모든 기업이 실패를 딛고 일어서는 것은 아니다. 컴팩은 1982년 미국 텍사스주의 한 시골마을에서 창업한 이래, 단 12년 만에 세계 제 1의 PC업체로 정상에 등극했다. 자기 완결형 생산방식인 셀(Cell) 생산 방식 등으로 컴퓨터 산업을 리드했던 컴팩은 PC시장의 불황과 중대형 서버에서의 출혈 경쟁 등으로 말미암은 전술적 실패를 넘어서지 못했다. 결국 컴팩(Compaq)은 정상등극 8년만인 지난 2002년 업계 3위였던 HP에 전격 인수됨으로써 사실상 소멸됐다.  
 
그렇다면, 실패를 딛고 일어선 기업과 그대로 주저앉은 기업의 차이는 무엇일까? 역전의 조건을 살펴보기에 앞서, 실패를 이기지 못한 기업의 특징부터 살펴보자. 
  
  
실패에는 이유가 있다 
 
개인의 경우에도 작은 실패에 좌절하고 마는 사람들은 일정한 특징을 보인다. 보통 의지가 약하고, 부정적으로 생각하는 경향이 강하며, 자신만의 강점이 없고, 평소 자기 개발에도 소홀한 경우가 많다. 그렇다면, 이미 실패해서 도산했거나 현재 역경에서 헤어나지 못하고 있는 기업들에게는 어떤 특징이 있을까. 
  
  
● 위기와 기회에 둔감  
 
위기와 역경은 순식간에 출현하는 것이 아니라 이미 사전에 그 예고된 조짐을 보여주는 경우가 대부분이다. 경영상의 실적 지표가 지속적으로 악화된다거나 핵심 인재가 조직에서 이탈하고 조직내 의사소통 채널이 막힘으로써 구성원들의 불만 목소리가 높아져 가는 등, 위험을 알리는 예고편은 다양하다. 그런데, 실패의 함정에 쉽게 빠지는 기업들은 이러한 위험을 쉽게 감지하지 못하는 특징이 있다. 예컨대, K-마트가 몰락하기 전에 이미 월마트나 타겟은 계속적인 성장세를 보였다. K-마트는 자사에 불어 닥칠 검은 그림자를 예측하고 대응했어야 함에도 불구하고, 새로운 대응 방법을 강구하지 않았다.  
 
또, 실패에서 헤어나지 못하는 많은 기업들은 새로운 기회를 감지하지 못하는특징도 지니고 있다. 예컨대, 월마트에 밀리게 된 K-마트는 e-비즈니스, 복합 아웃렛 몰 등 새로운 유통 형태가 성장하는 것에 대해서도 둔감했다. 결국 기존 시장과 신시장에서의 기회 모두를 찾지 못한 기업에게 남은 길은 파산밖에 없었다.  
  
 
● 과거 실패의 교훈 망각 
 
클리블랜드 주립대학의 로버트 F. 하틀리 교수는 그의 저서 ‘숨막히는 기업경영 이야기’(원제: Biz is War)에서 80년대 미국 저축은행들의 실패 사례를 통해 과거의 실패 경험을 무시하는 것이 얼마나 어리석은 일인지를 보여주고 있다.  
 
1988년 미국의 3,178개 저축은행 중 503개가 지불불능(Default) 상태에 빠지게 되는데 이는 대공황 이래 금융업 부문에서 가장 심각한 위기였다. 당시 파산을 면한 나머지 은행들도 지불능력이 거의 바닥난 상황이어서 사실상 저축은행업 자체가 붕괴되는 현상이 전개 되었다. 그런데, 그 같은 상황의 원인은 매우 단순한데 있었다. 즉, 부실채권화 위험도가 매우 높은 회사들을 상대로 무분별한 대출을 감행하고 경영진마저도 심각한 도덕적 해이에 빠졌던 것이다. 금융업에서 이 같은 위험 요인은 자주 발생하는 아주 기본적인 것, 누구나 알고 있는 것이다. 그러나, 실패한 기업은 ‘우리 회사는 다르겠지.’라는 근거 없는 자신감으로 과거로부터의 교훈을 무시하는 경향이 있다.  
  
  
● 스스로를 모르는 기업  
 
실패를 극복하지 못하는 기업들의 특징 중 하나는 자사의 역량이 어느 정도인지를 객관적으로 파악하지 못한다는 점이다. 이들은 과거의 성공 체험에서 형성된 지나친 자신감을 갖고 무리한 승부를 벌이려는 경향이 있다. 예를 들면, 한 때 메이저 제약 회사였던 업존은 머크 등 다른 거대 제약 회사의 도전에 맞서 실적이 악화되자, 이에 맞서 더 많은 R&D 투자를 감행했다. 그러나 업존의 R&D 투자는 그 전보다 늘어났지만, 그 수준은 다른 거대 제약사와 경쟁할 수 있는 수준은 아니었다. 결국 업존은 파머시아에 합병되고 만다. 반면, 업존과 비슷한 상황에 놓여 있던 애보트 사는 영양제, 영유아 식품 등 상대적으로 경쟁에 필요한 역량이 낮은 시장으로 자리를 옮김으로써 안정적인 성장을 구가할 수 있었다.  
 
앞서 살펴본 K-마트는 월마트로부터의 위협에 대응하기 위해 월마트의 재고관리 시스템을 모방하고, 자체 상품 비중을 확대하는 등의 활동에 주력했다. 그런데, 이러한 활동들은 K-마트가 보유한 기존의 핵심 역량과 관련이 낮았다. 그전까지 K마트의 핵심 성공 요인은 고품질 브랜드 상품의 저가 공급이었다. 기존 강점과의 연관성이 낮고, 고객에게 직접적 혜택으로 이어지기 어려운 부문에서의 개선 활동은 비록 필요한 것이기는 하나, 위기에 처한 K-마트에게 아주 급한 일은 아니었다.  
 
2002년 100년 이상의 역사를 자랑하던 K-마트는 결국 파산을 선언하기에 이르렀다. 물론, 이 당시 엔론 사태의 후유증 등 외부 충격이 있기도 했지만 K마트 파산의 직접적 원인은 자신이 보유한 핵심 역량이 무엇인지를 잊어 버린 데 있었다. 
  
  
역전의 조건 
 
사람이 살다보면 실패를 겪기 마련이다. 기업도 마찬가지다. 어떤 우량 기업이라도 긴 시간을 놓고 보면 위기에 처하지 않을 수 없고, 크고 작은 실패를 겪지 않을 수 없다.  
 
포천지 선정 미국내 500대 기업의 평균 수명이 채 40년을 넘지 못한다는 연구 결과가 있는가 하면 최근 국내 상장 기업의 평균 수명이 고작 23년에 불과하다는 연구도 있었다(LG주간경제 831호 ‘2005년 한국의 장수기업’ 참고). 이렇게 보면 생각보다 장수 기업은 그리 많지 않음을 알 수 있다.  
 
오래 살기 위해서 반드시 크고 강할 필요는 없다. 그러나 실패를 딛고 일어서는 ‘역전의 기술’이 없다면 장수는 가능한 일이 아니다. 그렇다면, 역전을 위해 필요한 자세와 역량은 무엇일까? 
  
 
● 기초 조건 : 시각을 가져라  
 
역전을 위해 가장 중요한 것은 자사만의 차별적 시각과 전략이 있어야 한다는 점이다. 각종 혁신 기법이 공유되고, 컨설팅 서비스 등이 일반화됨에 따라 기업들간의 경쟁 방식과 보유 역량이 비슷해지는 모습이 보인다. 그러나 똑 같은 방식으로는 경쟁자를 이길 수 없다. 특히, 실패의 함정에 빠진 기업은 더욱 그렇다. 남과는 다른 차별화된 시각을 갖고 그에 필요한 역량을 확보한다면 지금 어려운 상황에 처해있더라도 언젠가는 판세를 뒤집을 수 있는 기회를 엿볼 수 있다. 즉, 차별화된 시각이야말로 역전의 조건 중 가장 기본적이고 필수적 조건이라고 할 수 있다. 
 
제너럴 모터스(GM)사는 얼마 전 한 토크 쇼에 출연한 방청객 수백 명 전원에게 자사에서 생산한 SUV 차량 한 대씩을 선물로 준 깜짝 이벤트를 열었다. 이는 최근의 부진을 돌파할 전략적 대안으로 내놓은 SUV 차량에 대한 홍보를 위한 것이었다. 그러나, 경품의 양과 금액은 파격적이었지만, 이벤트의 본질적 아이디어는 과거의 많은 행사와 차별화되지 못한 것이었다. 이러한 차별화되지 못한 전략은 까다롭고 철저해진 소비자의 선호를 얻고 신뢰를 회복하는데 큰 도움이 되지 못한다.  
 
반면 도요타(Toyota) 자동차의 경우, 소비자 분석에 근거한 부가적 편의 기능이나 차별화된 A/S 등 진정 소비자들이 일상에서 필요로 하는 것들이 무엇인지를 명확히 파악하여 전달함으로써 마케팅 측면에서 큰 효과를 본 사례로 이야기된다.  
 
이러한 차이는 최근 GM의 주가와 신용등급이 크게 하락한 데 반해 도요타 자동차는 포드를 제치고 세계 2위의 자동차 메이커로 자리매김 하는데 일조하였다. 
  
  
● 전략 측면 : 지렛대를 찾아라 
 
실패의 나락에 빠진 기업에게 정면 승부는 쉽지 않은 일이다. 이들 기업은 경쟁사에 비해 적은 자원으로 승부해야 한다. 따라서, 적은 힘으로도 큰 효과를 발휘할 수 있는 지렛대를 찾아야 한다.  
 
사무용 가구 전문업체인 허먼 밀러(Herman Miller)는 디자이너 로버트 프롭스트가 개발한 칸막이형 공간구조로 오피스 문화에 일대 혁명을 가져왔다. 그러나 스틸케이스(Steelcase) 등 경쟁업체의 등장으로 위기에 봉착한 이 회사는 가격 인하나 유통 업체에 대한 판촉 같은 많은 비용이 필요한 소모적 전술에 의지하지 않았다. 대신, 한번 구축하면 더 이상 돈이 들지 않으면서 강력한 무기가 될 수 있는 새로운 고객 대응 시스템을 구축하였다.  
 
이 회사가 구축한 SQA(Simple, Quick and Affordable)라고 불리는 인터넷을 활용한 직접 주문 배달 시스템은 디자인에서 배달까지 소요되는 기간을 대폭 감축함으로써 고객 요구에 부응하고 비용 절감과 생산성 향상까지 달성하는 성과를 창출했다. 
 
건강 드링크 시장에서는 오래 동안 동아제약의 박카스가 절대 강자의 자리에 있었다. 소비자의 인지도와 마케팅 비용의 차이로 군소 드링크들은 박카스와 직접 경쟁하기 어려운 상황이었다. 이런 상황에서 광동제약은 적은 비용으로 큰 효과를 낼 수 있는 지렛대를 발견하였다. 그것은 바로 웰빙 트렌드에 걸맞은 쉽게 마시는 비타민이라는 컨셉트였다. 그 결과 비타 500이라는 히트 상품이 나올 수 있었다.  
  
  
● 고객 측면 : 소비자를 따르라 
 
최근의 경제를 소비자 경제시대라고도 한다. 소비자의 위상과 영향력이 유례를 찾기 힘들 정도로 강해졌음을 의미한다. 강해진 소비자들의 요구는 제조업체에 직접 이러저러한 제품을 만들어 달라고 요구하기까지 하는 소위 ‘프로슈머(Prosumer)’혁명을 가져왔다. 이제 상품과 서비스를 판매하는 대상으로서의 소비자가 아니라, 제품의 기획과 연구 개발 등 비즈니스 프로세스 전체에 걸쳐 영향력을 행사하는 시어머니 역할의 소비자를 대해야 할 상황이다.  
 
특히, 규모의 경제를 달성하기 어렵고, 유통 채널에 대해 대규모의 물량 공세를 펴기도 어려운 실패 기업 혹은 역경에 처한 기업의 경우, 소비자의 마음에 드는 것은 몰락의 길을 벗어나 생존의 길로 접어드는 지름길이 될 수 있다.  
 
애플(Apple)은 1984년 매킨토시 출시이래 PC 시장에서는 IBM, HP 등에 의해 그리고 OS시장에서는 마이크로소프트에 의해 고전을 면치 못했다. 경영난에 봉착한 애플을 구하기 위해 귀환한 스티브 잡스 회장은 애플 특유의 새로운 디자인과 기능 및 다양한 제품 구성으로 소비자층에 어필함으로써 최근 시장에서 괄목할만한 성과를 내고 있다. 그 일등 공신이 iMac과 iPod다. 애플은 원색의 밝은 색상에 내부가 훤히 들여다보이는 투명한 재질의 외장을 사용한 iMac을 통해 노년층으로부터 초등학생에 이르는 모든 연령층의 호응을 얻어냈다. 멋진 디자인과 편리한 사용법으로 소비자의 마음에 든 애플은 같은 컨셉트의 iPod로 다시 역전의 사례를 만들고 있다.  
  
  
● 역량 측면 : 자사의 강점에 집중하라 
 
자신이 갖고 있는 것은 좋지 않게 보이고, 남의 손에 있는 떡에 욕심이 생길 때가 있다. 자신이 보유한 자원과 프로세스 및 가치를 대수롭지 않게 여기고, 남이 성공하고 있는 현상에 욕심을 내서 원칙과 계획 없이 뛰어들면 십중팔구 낭패를 보기 쉽다. 
 
카메라로회사를 키운 캐논은 1980년대 카메라 시장의 성장이 둔화되면서 성장의 위기를 맞았다. 새로운 성장 기회를 찾기 위해 캐논은 전자계산기 등 다양한 사업으로 영역을 넓혀갔다. 그러나, 이내 전자계산기와 같이 기존의 광학 기술과의 연관성이 낮은 부문을 철수하고 복사기, 프린터, 스테퍼 등 광학 기술이 기반이 된 사업에 집중하였다. 지금 캐논은 어느 전자 업체보다도 높은 수익성과 안정된 사업 기반을 갖고 있다.  
  
  
● 경쟁 측면 : 새로운 경쟁 구도를 만들어라  
 
과거에는 ‘최초 진입자의 이익(First-Mover Advantage)’이 후발 주자에 의해 모방되거나 변형됨으로써 후발 주자가 선발 주자를 비교적 쉽게 따라잡을 수 있었다. 그러나 혁신 속도가 더 빨라져 가는 최근의 비즈니스 환경하에서는 후발 주자가 살아남을 가능성이 더 희박해지고 있다. 살아남더라도 주도자가 관심밖에 두고 있는 틈새시장을 벗어나지 못하거나 협력업체로 전락하는 경우도 많다.  
 
역경에 처한 기업이 선발 주자에 대해 역전의 기회를 갖기 위해서는 경쟁의 장소를 바꿔야한다. 다시 말하면, 자사가 우위를 차지할 수 있는 새로운 경쟁 논리를 개발해야 한다.  
 
시장 점유율, 성장률과 이익률 등 모든 면에서 업계 최고의 자리를 차지하고 있는 델(Dell)도 사업 개시 초기에는 HP나 IBM 같은 거대 기업의 경쟁 전략에 수동적으로 대응함으로써 별 성과를 보이지 못했다. 그러나, 경쟁 업체들이 고가 제품군에서 경쟁하고 있을 때, 저비용의 직접 판매 모델과 고객이 원하는 사양으로 제품을 생산하는 자사만의 생산 방식으로 전략상의 발상 전환을 시도했다. 그럼으로써 지출은 적게 하고 수익은 많이 창출해 내는 지금의 주문형 PC 사업 모델을 만들어 낼 수 있었고, 그 결과는 시장 상황의 역전과 함께 PC 시장 주도라는 성과를 가져왔다. 
  
  
성공과 실패를 가르는 1%의 법칙 
 
성공하는 사람은 자신과 남의 실수를 통해 교훈을 얻어 새로운 도약을 꿈꾸는 반면, 실패하는 사람은 실수를 두려워하여 아무것도 하지 못한 채 현실에 안주하는 모습을 보인다. 그 1%의 차이로 인해 역전과 부활을 위한 기회를 얻기도 하고 또 잃기도 한다. 에디슨은 실패를 단순히 지나간 과정으로 여기지 않고 성공을위한 발판으로 삼아 끊임없이 재도전 했기에 성공했다. 전구 필라멘트를 만들기 위해 그는 수천 번의 시행착오를 겪었다고 한다. 
 
최근 동종 업계가 아닌 이종 업계에서조차 선도 기업을 공격하는 사례가 빈번하다. 업종 자체를 파괴하는 현상, 업종간 상호 교차 침입 현상 등 이전에는 나타나지 않았던 현상들이 ‘컨버전스’와 ‘파괴적 혁신’이라는 이름으로 나타나고 있다. 기업간 엎치락뒤치락 하는 역전과 재역전의 드라마가 빈번하게 연출되고 있다. 따라서 이러한 어려운 상황에서 기업들이 실패와 좌절의 곤경에서 빠져 나오고 더 나아가 기존의 시장 판도를 역전시키기 위해서는 자사만의 차별화된 역량이 무엇인가를 깊이 탐색하고 배양하기 위해 지속적으로 노력해야 할 것이다. -끝- 

[자료:LGERI 2005.6.10]