대기업과 협력회사의 동반 성장

최근 치열한 글로벌 경쟁 극복을 위한 노력의 일환으로 대기업과 협력회사의 긴밀한 파트너십이 주목받고 있다. 경쟁력있는 대기업을 위해서는 무엇보다 경쟁력 있는 협력회사의 존재가 필수적이기 때문이다. 대기업과 협력회사의 커뮤니케이션 활성화 및 성과 공유의 필요성에 대해 살펴보고, 대기업과 협력회사의 동반 성장을 위한 현실적 접근 방향에 대해 알아본다. 
  
최근 대기업과 협력회사간의 동반 성장이 화두로 등장하고 있다. 실제로 일부 제조업 분야에서는 대기업의 경쟁력이 급상승하면서, 부품 협력회사의 경쟁력 역시 동반 상승하는 바람직한 모습도 나타나고 있다. 하지만, 일부 분야에서는 대기업과 협력회사간의 갈등이 계속되는 현상도 여전히 보여진다.  

이러한 갈등의 양상은 다양하게 나타나지만, 그 이면에는 서로에 대한 신뢰감 부족이라는 거대한 암초가 가로막고 있다. 이들이 신뢰를 쌓아가기 위해서는 우선 서로 터놓고 대화할 수 있는 제도나 환경이 구축되어야 하고, 아울러 상호 노력으로 이루어진 성과의 과실을 함께 누릴 수 있어야 한다. 
 
이 글에서는 다양한 산업에서 일어나고 있는 커뮤니케이션 활성화를 위한 노력 및 성과 공유에 대한 사례를 살펴봄으로써, 대기업과 협력회사간의 동반 성장의 가능성을 모색해 본다.  
  
  
커뮤니케이션의 부재 
 
2004년 건설 분야 협력회사를 대상으로 한 설문조사 결과를 살펴보면, 대기업과 협력회사간에 심각한 커뮤니케이션 부재 현상이 발생하고 있다는 사실을 발견할 수 있다.  
 
대부분의 협력회사들은 일상적인 업무를 제외하면 1년 내내 협력관계를 맺고 있는 대기업과 전혀 커뮤니케이션이 없다고 응답했다. 아예 채널 차제가 없다고 응답한 협력회사가 과반수를 넘어서고 있을 정도다. 하다못해 대기업에서 자사 홍보를 위해 제작하는 사보조차도 받지 못하는 협력회사 수가 70%에 이르는 것으로 나타났다.  
 
물론 협력회사를 위한 온라인 사이트가 개설되어 있으나, 이를 통한 의견 개진, 피드백 활동에는 한계가 있는 것으로 나타났다. 온라인 사이트에서 커뮤니케이션에 대한 만족도는 71점, 피드백 활동에 대한 만족도는 이보다 낮은 65점 정도로 나타났다.  
 
결국 협력회사와 대기업간의 커뮤니케이션의 문제점은 크게 2가지 정도로 압축할 수 있다. 우선 의견 수렴, 자사 정보 전달 등을 위한 효과적인 커뮤니케이션 채널이 없다는 것이다. 따라서, 유대 활동도 부족하게 되고, 협력회사를 이용한 영업 활동도 활발히 일어나지 않는다. 둘째, 설령 커뮤니케이션 활동이 일정 부분 일어난다고 할지라고, 수직적일 수밖에 없다는 것이다. 일방적인 대기업의 지시와 의견 제시만이 있을 뿐이지, 협력회사의 의견을 개진할 여지가 없다는 점이다.  
  
  
커뮤니케이션의 활성화를 위한 협력회사 Mentoring 
 
이러한 커뮤니케이션 상의 문제점을 없애기 위한 노력의 일환으로 최근 협력회사 Mentoring 제도가 주목받고 있다. Mentoring은 본래 회사에 대한 풍부한 경험을 가진 고참 사원이 신입 사원을 1:1로 전담하여 실력 향상 및 조직에 안정적 적응을 돕는 제도로 알려져 있다.  
 
이러한 Mentoring의 의미를 확장하여 협력회사와의 커뮤니케이션의 수평화, 커뮤니케이션의 시스템화 등 대기업 임직원과 협력회사간의 공식적 커뮤니케이션 창구를 구축하자는 것이 협력회사 Mentoring 제도의 기본 취지이다. 
  
 
● 협력회사 Mentoring 기대효과 
 
협력회사 Mentoring 제도를 도입하면 수평적 커뮤니케이션을 통해 대기업이 협력회사의 불만 및 요구 사항을 청취하고, 동종 업계의 정보를 파악하며, 원자재 단가 등 시장에 대한 상황도 소상히 알 수 있다는 효과를 거둘 수 있다. 피상적으로 보이는 정보뿐만 아니라 실질적으로 가치 있는 정보에 대한 접근이 어느 정도 가능하다는 것이다. 협력회사 역시 수주 및 영업 정보를 획득하고, 대기업의 경영 기법을 배우며, 애로 및 건의사항을 전달하고, 경쟁 회사의 정보도 간접적으로 취득 할 수 있는 등의 효과를 거둘 수 있다.  
 
또한 지속적으로 Mentoring 제도를 운영함으로써 대기업은 협력회사를 조직적으로 관리할 수 있게 되고, 협력회사는 안정적인 커뮤니케이션 채널을 확보함으로써 공동체 의식이 고취되는 효과도 있다. 또한 대기업과 협력회사 양쪽 모두의 인적 네트워크를 적극 활용하는 부수적인 효과까지 기대할 수 있다.  
  
  
● Mentoring 제도 운영상의 문제점과 대응방안 
 
하지만 아무리 좋은 제도라고 할지라도 실제 운영상에는 이런저런 문제점을 내포하고 있기 마련이다.  
우선 커뮤니케이션 와중에 불필요한 오해, 불만 표출의 심화 등의 문제가 나타날 수 있다. 더군다나 회사와 Mentor, 실제 해당 부서간의 의사소통 채널이 다원화됨에 따라 정보의 왜곡 및 오해, 갈등 가능성이 존재한다. 또한 협력회사가 주로 불만사항만을 위주로 커뮤니케이션을 할 가능성도 다분하다. 게다가 도덕적 해이 현상이 발생하거나 탈락 회사의 반감을 살 우려가 있다는 점 역시 간과해서는 안 된다. 서로 편의를 봐주고 이권을 남용하는 관계로 발전할 수도 있기 때문이다.  
 
둘째, 준비 부족으로 인한 문제가 발생할 수도 있다. 내부의 부정적 시각과 제도에 대한 이해 부족으로 정착되지 못하고 일회성 이벤트로 끝날 수도 있기 때문이다. 또한 Mentor 접촉 문제로 인한 협력회사의 심리적 부담이 가중될 수 있다. 아울러 협력회사의 잘못된 정보 제공으로 인해 의사결정의 오류가 발생할 가능성도 대비해야 한다.  
 
이러한 문제점을 해결하기 위해서는 우선 피드백을 강화해야 한다. 갈등 및 오해의 소지를 없애기 위해서 협력회사의 의견에 대한 피드백 창구를 본사로 단일화하는 것이 바람직하다. 둘째, 명확한 가이드라인을 제시해야 한다. Mentoring의 정확한 지침서를 만들어 이를 협력회사 및 Mentor에게 숙지하도록 하고, 불미한 문제 발생시 제제를 가할 수 있어야 한다. 마지막으로 모니터링 시스템을 갖추어야 할 것이다. 협력회사에서 제공하는 정보는 반드시 본사 해당 부서의 검증을 거치는 최종 확인 작업을 해야 한다.  
  
  
협력회사간의 네트워크 기반 구축 
 
대기업과 협력회사 간의 네트워크 구축도 필요하지만, 협력회사 간의 네트워크 구축도 필요하다. 협력업체들의 모임을 통해 업계 전반의 현황 파악이 가능하고, 아무래도 허심탄회한 의견 교환이 가능하기 때문이다.  
 
도요타는 1943년에 협력회사간 유대 증진과 정보 교류를 목적으로 협풍회라는 조직을 구축했다. 매달 열리는 이 간사회의에서는 도요타와 부품업체간에 생산일정, 구매 정책, 시장 상황에 대한 의견 교환이 이루어진다. 협풍회 내에는 구매, 비용, 품질 등의 분과를 두어 주제별 소모임이 활발히 일어나도록 하고 있다. 또한 회원에 가입한 기업들은 우수 기업의 공장을 직접 방문하여 벤치마킹 할 수 있는 기회 역시 제공하고 있다.  
 
또한 부품업체들은 연구 네트워크를 꾸려 정보와 지식을 교류하고 있다. 도요타는 1977년 구매액의 비중이 큰 협력회사를 중심으로 생산성과 품질 개선을 서로 도와주는 연구회 조직을 구성했다. 앞서 언급한 협풍회가 형식지를 교환한다면 연구 네트워크는 암묵지를 교환할 수 있는 모임이라고 할 수 있다. 이러한 연구 네트워크는 거리적 근접성, 경쟁 관계, 도요타와의 거래 경험 등을 고려해서 5~7개 단위로 조직된다. 구성원의 다양성을 높여야 새로운 지식이 창조되기 때문에 3년마다 구성원을 재배치한다.  
 
대기업과 협력회사간의 수평적 커뮤니케이션을 지향한다고 해도, 협력회사로서는 아무래도 상당한 부담을 가지는 것이 사실이다. 이를 보완하기 위해 동종 협력회사 네트워크를 적극 구축해 주는 것이 바람직하다. 
  
 
다양한 성과 공유제로 고통과 이익을 분담 
 
중소기업의 납품 애로 실태를 조사한 자료에 따르면, 60%이상의 중소기업이 납품 취소나 단가 인하를 경험해 본 적이 있다고 한다. 전부 그렇다고 할 수는 없지만, 대기업이 원가 절감을 목표로 협력회사에게 과도한 부담을 지우는 과정에서 발생한 사례라고 할 수 있을 것이다. 하지만, 이러한 강요는 제로섬 게임이 되기 십상이다. 결국 원청 대기업에게 부메랑이 되어 돌아올 수밖에 없기 때문이다. 물론 초기에는 원가 절감에 도움이 될 수 있으나, 이 역시 착시 효과에 불과하다. 협력회사의 의욕상실로 인한 품질 저하, 저가 수주로 인한 협력회사 도산 가능성 등으로 인해 배보다 배꼽이 더 큰 현상이 발생할 수 있기 때문이다.  
 
최근 이에 대한 대안으로 성과 공유제가 공기업을 중심으로 도입될 예정이라고 한다. 성과 공유제의 개념은 대기업과 협력회사 공동 노력으로 나타난 성과를 일정 비율에 따라 공유한다는 것이다. 성과 공유제의 개념을 처음 도입한 도요타의 경우 확실한 기본 철학을 가지고 있다. 즉, 원가 절감은 단순히 납품 단가를 인하하는 것이 아니라는 것이다. 사실 도요타는 부품업체의 원가 구조뿐만 아니라 기술 수준까지 알 수 있는 원가 분석 시스템을 갖추고 있다. 마음만 먹는다면 언제든지 부품업체에게 단가 인하 압력을 가할 수 있다. 그러나, 도요타는 부품업체가 이익을 많이 낸다고 해서, 단가 인하를 요구하지 않는다. 원가 절감에서 발생한 이익은 도요타와 부품업체, 소비자가 공유해야 한다는 철학이 확립되어 있기 때문이다.  
 
이처럼 성과 공유에 대한 인식이 전환되고, 대기업과 협력회사 간의 노력만 있다면 성과 공유의 형태는 다양하게 나타날 수 있다. 실제로 최근 일본 등 선진국에서는 원가 목표 합의, 이익 분배 결정, 안정적인 일감 확보, 인력 Sharing 등 다양한 모습으로 성과를 공유하는 기업들이 늘어나고 있다.  
  
  
● 타깃 코스트 활용 
 
일본의 쿠마가야구미라는 건설회사는 원청, 하청관계의 개선을 위해 ‘타깃 코스트 방식’을 실천하고 있다. 이 방식은 성과 공유제의 개념과 가장 유사하다. 쿠마가야구미는 타깃 코스트 제도를 통해 협력회사에 대한 이익 환원을 명확히 함으로써 협력회사 스스로 원가절감, 공기 단축, 시공 방법 개선 제안 등을 이끌어 내고 있다.  
 
타깃 코스트제도는 먼저 쿠마가야구미가 고정비와 직접 공사비를 합하여 공사 가격을 설정하고, 협력회사와 협의를 통해 1차 계약금액을 설정하는 것에서 출발한다. 이 금액에는 이익의 개념은 포함되지 않는다. 이후 협력회사는 설계 변경이나 착공 시기 지연 등과 같이 예측하기 어려운 리스크를 금액으로 환산해 1차 계약금액에 더하게 된다. 마지막으로 이익이나 손실이 생겼을 경우, 쿠마가야구미와 협력회사 간에 배분비율을 정한다. 통상적으로 이익이 0~5% 사이일 경우 쿠마가야구미가 67%, 협력회사가 33%의 비중을 가져가고, 이익이 5~10%일 경우 쿠마가야구미가 50%, 협력회사가 50%를 가져가게 된다.  
 
이러한 방식은 상호 신뢰를 높이는 효과를 가져온다. 종래 계약방식은 계약 관계만 이루어지면 그 뿐, 서로 어느 정도의 이익을 얻는지 알 수 없었다. 오히려 서로 적자가 발생했다고 목소리를 높이기 일쑤였다.  
  
따라서, 대기업과 협력회사 모두 서로에 대해 불신의 눈초리를 보낼 수밖에 없었다. 하지만 타깃 코스트 방식은 공사에드는 총 원가 목표를 대기업과 협력회사의 협의를 통해 결정되고, 거기에 리스크를 감안한 플러스 알파를 더하기 때문에 투명성을 확보할 수 있고, 이는 신뢰도 상승으로 이어질 수 있었다.  
 
또한, 이익 분배비율에서 알 수 있듯이 이익이 많이 발생할수록 협력회사에 돌아가는 분배의 몫이 커지게 된다. 이는 협력회사에게 강력한 동기를 부여하게 되고 결과적으로 공기 단축, 시공 방법의 개선 등으로 나타나게 된다. 협력회사가 공기를 단축하게 되면 자연스럽게 현장의 공기 역시 단축되게 된다. 건설 현장은 시간과의 싸움이기 때문에 대기업과 협력회사 모두 실체적인 이익을 추구할 수 있게 된다.  
 
쿠마가야구미는 이 방식을 산악 터널 공사에 우선 도입을 했다. 터널 공사는 다른 공사에 비해 비교적 공정이 뒤얽히지 않기 때문에 하청회사가 고안한 아이디어가 공사기간 단축이나 공사비 절감에 얼마나 기여했는지를 쉽게 파악할 수 있기 때문이다.  
  
  
● 소수정예화를 통한 안정적인 물량 확보 
 
모든 기업이 마찬가지지만 대기업에 의존하는 협력회사의 가장 큰 고민거리는 안정적인 일감 확보다. 물론 기술력이나 영업력이 뛰어난 몇몇 회사는 이런 고민을 하지 않을 수도 있다. 그러나, 매일매일 새롭게 생겨나는 협력회사들이 때로는 일감 확보를 위해 무리한 가격 경쟁을 하기 때문에 오히려 우수 회사가 일감을 확보하기 매우 어려운 상황도 발생하기도 한다.  
 
이에 따라 등장한 개념이 소수 정예화, 즉 우수 회사에 대한 우대 방침이다. 우수 회사들의 경우, 대기업이 따로 교육 시킬 필요가 없기 때문에 새롭게 투입되는 업체에 드는 교육 및 거래 비용을 절감할 수 있다는 장점이 있다.  
 
델(Dell)은 고객의 주문을 받아 직접 판매하는 비즈니스 모델로 일약 PC 분야의 신데렐라로 떠올랐다. 이 비즈니스 모델이 성공하기 위한 핵심은 협력회사와의 긴밀한 통합이다. 통상 델(Dell) 정도 되면 고객의 주문을 따라가기 위해서 상당히 많은 수의 협력회사를 가지고 있을 것이라고 생각되지만, 놀랍게도 총 부품의 90%를 40개 정도의 협력회사가 공급하고 있다. 협력회사 수를 줄이되, 이들과 긴밀한 관계를 맺는 것이 신속한 출시, 품질 유지, 비용 절감을 위해서 바람직하다고 판단했기 때문이다. 델(Dell)은 이들 협력회사와 제품 계획, 부품 정보, 고객 정보를 공유하면서 협력회사를 자신의 사업부처럼 취급하고 있다. 또한 협력회사의 공장을 델(Dell) 공장에 인접시키도록 유도하고 있다. 특히 이들 협력회사는 자신들의 엔지니어를 델(Dell)의 설계팀에 합류시켜 신제품 개발이 끝날 때까지 공장에서 함께 작업하도록 하고 있다. 또한 협력업체가 정확한 생산 계획을 세울 수 있도록 필요한 수요 정보를 실시간으로 제공하고 있다.  
  
  
● 인력 Sharing을 통한 경쟁 역량 확보 
 
앞선 언급한 두 가지 사례는 대기업이 그 틀을 제시했지만, 인력 파견을 통한 경쟁 역량 확보는 협력회사가 먼저 제안했다는 점이 매우 흥미롭다.  
 
일본의 오너시스템 사는 새로운 공법을 개발한 뒤 ‘JOS system’이라 불리는 계약방식을 고안했다. 기존의 일반적인 계약 방식은 오너시스템이 4명 정도의 사원을 현장에 파견하고, 대기업은 1명의 관리 인력만을 파견하였다. 반면 새로운 계약 방식에 따르면, 대기업이 2~3명의 사원을 추가로 파견하는 대신 오너 시스템은 그 수만큼 현장에 파견하는 사원 수를 줄이게 된다. 이에 대한 반대 급부로 대기업 사원 한 명당 계약금액을 10%씩 감한다. 새로운 계약 방식을 통해 대기업은 인력 활용 극대화, 외주비용 절감 등의 효과를 거둘 수 있다. 또한 오너 시스템은 특정 현장의 매출은 낮아지지만, 잉여 인력을 더 많은 현장에 투입할 수 있기 때문에 수익을 극대화 할 수 있다. 원래 오너 시스템이 개발한 새로운 공법을 홍보하기 위한 일환으로 탄생했지만, 인건비가 비싼 일본 시장에서 새로운 접근 방식으로 호평 받고 있다.  
 
지금까지 살펴본 다양한 사례는 모든 산업, 모든 기업에게 동일하게 적용할 수 있는 것은 아니다. 다만 제조업, 서비스업 모두 협력회사에 대한 의존도가 상당히 늘어나고 있는 시점에서 산업별 특성, 협력회사 수준, 성과 민감도 등을 고려하여 자사에 적합한 협력 모델을 개발하는 노력이 필요하다.  -끝- 

 

[자료: LGERI 2005.6.17]